인터넷 상의 수많은 홈페이지, 웹사이트 중 가장 지저분한 곳은 어딜까. 여기서 지저분하다는 것은 별로 보고 싶지 않은, 또는 심지어 보기 싫은 광고로 뒤덮여 있다는 뜻이다. 생각이나 기준에 따라 다를 수 있겠지만, 한글로 된 웹사이트만 따지면 언론사 홈페이지 아닐까. 특히 영세한 곳일수록 더욱 그렇다. 뉴스를 보기 위해 들어갔지만 글씨를 제대로 읽기 힘들 정도로 광고로 뒤덮여 있는 경우가 많다. 기사 옆은 온통 낯 뜨거운 광고로 도배돼 있다시피 해서 아이들이 이런 사이트에 들어오면 어쩌나하는 걱정마저 든다

이런 현상이 벌어지는 이유는 물론 한 푼이라도 더 벌려고 광고를 덕지덕지 갖다 붙이기 때문이다. 더 중요한 이유는 고객이 누구인지, 그들이 무엇을 원하는지, 이들을 끌어들이려면 어떻게 해야 하는지, 어떤 경로나 대상을 타겟팅해야하는지 매체들은 모르고 광고 기획사들은 관심이 없기 때문이다. 이런 상태가 지속되면 답은 명확하다. 사이트가 지저분하다고 느끼면 고객은 목적만 이루고 점점 더 빨리 해당 사이트를 벗어난다. 고객 분석과 루트가 분석이 안되니 돈을 벌기는 점점 더 힘들어지고 그러니 더 많은 광고를 갖다 붙이게 된다. 광고를 붙이는 것 말고는 답이 없다고 생각하기 때문이다. 하지만 기술로 이 문제를 해결해야한다고 생각한 사람이 있다. 이번에 소개하는 애드오피(ADOP) 이원섭 대표다.

비전을 찾아가는 여정

그는 명함에서부터 대표라는 말을 쓰지 않는다. 그냥 애드오피 이원섭이다. 법적으로, 등기상으로는 엄연히 대표이자 최대주주이지만 그런 게 어딨냐는 투다. “그냥 영업 담당하고 있어요.” 아주 잠깐만 봐도 매우 특이한 인물이라는 생각을 누구나 하게 될 듯하다.

그는 본래 광고나 미디어쪽 인물이 아니었다. 동양공전을 졸업하고 자동차 내 에어컨 등의 도면 그리는 일로 사회생활을 시작했다고 한다. 전공이나 종사했던 분야나 모두 지금 하고 있는 분야와는 완전히 다른 쪽 일이다.

3년 동안 해당 분야에서 일했다. 그런데 어느 날부터 일의 자부심에 대한 회의가 들었다고 한다. 이런 생각을 얼마나 오랫동안 했는지는 모른다. 어쨌든 3년을 넘기진 않은 셈. 1999년 그는 쇼핑몰을 창업하면서 IT(정보기술) 분야에 들어왔다. “한국의 옷을 중국에 도매로 판매하는 일을 했어요.” 처음으로 인터넷 기반 창업이란 것을 한 건데, 잘 됐을까. 잘 안됐다.

포기하지 않고 다시 도전했다. 2004년에는 검색광고 대행사업을 했다고 한다. 번창하지는 않았다. 하지만 비전이 보이질 않았다. 특히 하는 일에 대한 직원들의 자부심이랄까, 이런 일을 하는 것에 대한 보람이랄까 이런 것을 찾아볼 수가 없었다. “직원들의 일하는 모습을 뒤에서 본 적이 있어요. 그런데 모니터를 보면서 키워드 광고 입찰액을 조정하는 일이 너무 단조롭고, 보람을 찾을 수가 없는 일이더군요. 직원들이 그런 일을 하는 것에 대한 한탄도 하는 것을 듣고 안되겠다 싶었어요.”

때마침 와이즈넛에서 인수 제안이 들어왔다. M&A인 셈이었지만 거창한 인수합병이라기보다는 인력승계에 가까웠다. 와이즈넛에 합류한 그는 2006년부터 2010년까지 이 회사에서 일했다고 한다. 와이즈넛의 생활을 일종의 전환점이 됐다. 처음으로 매체에 대해 생각하고 대한민국의 수많은 매체들을 접하는 계기가 됐기 때문이다.

매체를 위해 고민하는 광고회사

매체를 생각하고 매체를 위해서 고민해주는 그런 광고회사가 없다는 걸 알게 됐어요. 그런 회사가 하나쯤 있어야 하지 않을까. 모든 광고회사들이 광고주만 바라보고 있는데, 매체를 위한 회사도 하나쯤 있으면 좋지 않을까. 이게 생각의 출발점이 됐죠.”

이런 생각을 갖고 있던 그는 2010년 와이즈넛을 나와 판도라TV로 옮겨 일을 했다. 온라인 매체에 대해 다른 관점에서 바라볼 수 있는 경험을 하지 않았을까. 그리고 20115000만원으로 창업을 했다. 회사 이름은 애드오피라고 지었다. ADOP. 이름부터 광고와 관련된 뭔가라는 느낌이 온다. 하지만 ADOP는 정확하게는 All distribution optimization platform의 약자다. 회사가 광고와 관련된 것은 맞다. 하지만 이름에서부터 광고를 위한 회사는 아니라는 것을 분명히 했다. 즉 광고를 하려는 광고주보다 콘텐츠에 초점을 맞추고 있다는 것을 알 수 있다. 좋은 콘텐츠가 보다 잘 노출될 수 있게 해 주겠다는 것이다.

그는 왜 이런 생각을 했을까. “한국은 온라인광고 밸류체인에 심각한 문제가 있어요.”

그가 볼 때 제대로된 생태계가 되려면 양질의 콘텐츠와 함께 그에 걸맞는 최적의 광고가 결합되야 한다. 그래야 광고주는 원하는 광고 효과를 얻고 콘텐츠는 제대로 된 평가를 받으며 더 좋은 콘텐츠가 만들어지는 상생의 선순환이 이뤄지게 된다. 이런 이상적인 구조가 전혀 만들어지지 않으면서 국내 언론사 사이트는 이처럼 지저분해지게 된 것이다.

그는 나름의 해결책을 최적화에서 찾았다. 검색을 통해서 콘텐츠들이 독자를 만나는 경로가 최적화될 때 콘텐츠를 위한 상생의 선순환이 만들어지는 첫 출발이 가능해진다고 본 것이다.

그래서 그의 고객은 광고주가 아니라 미디어다. 온라인커뮤니티나 작은 온라인 매체들, 언론사들이 그의 주된 고객이다. 이들에게 트래픽을 올려주고 최적화된 광고를 제공해준다. 이것이 애드오피가 갖고 있는 차별화된 경쟁력인 것이다. “매체가 이익을 보게끔 광고를 최적화해줍니다. 흔히들 잘못 생각할 수 있는데, 좋은 콘텐츠를 갖고 있는 매체도 이익을 내고 살아남아야 합니다. 그래야 온라인 광고시장이 제대로 성장하고 궁극적으로 광고주들도 더 큰 수익을 얻을 수 있습니다."

콘텐츠를 잘 만들게 도와 준다

그의 말처럼 매체들이 제대로 독자들에게 노출되고 소비자들에게 효과적으로 자신들의 콘텐츠를 전달할 수 있다면 트래픽을 올라감은 물론 광고 단가도 상승할 것이 분명하다. 지금까지 이런 것을 하려는 시도가 없었던 것은 아니었지만-구글은 이런 시도를 많이 해 왔고 해외에선 상당히 효과를 거두고 있다-그의 지적처럼 국내에서는 이런 시도가 상당히 미흡한 것도 사실인 것 같다. 일단 네이버, 다음을 필두로 한 국내 포털 시스템에서는 검색을 통해 제대로 콘텐츠를 찾아내기도 쉽지 않다. 특히 네이버의 경우 자사 콘텐츠 위주, 도무지 기준을 알 수 없는 콘텐츠 배열 순서(그들 나름대로는 다 알고리듬이 있다고 한다) 등을 고집하고 있어 콘텐츠, 미디어 분야와 상생을 도모하기 힘들다.

물론 그도 대뜸 포털과 경쟁하겠다는 것은 아니다. 그는 일단 국내 시장이 작다고 보고 있다. 그래서 해외 시장을 공략하고 있고 특히 동남아시아 시장에 주력하고 있다. 온라인에서 소비자들과 효과적으로 만나지 못하고 있는 수많은 매체들이 있는 곳이면 그에게 최고의 시장인 셈이다.

국내에서도 거점을 넓히고 있다. 온라인커뮤니티나 중소형 언론사들을 대상으로 서비스를 확대하고 있다. 사람들이 검색을 했을 때 이들의 콘텐츠가 노출될 수 있도록 인덱싱 작업을 해 주고 키워드 맞춤광고를 가능하게 해 준다. 그렇게 해서 트래픽이 높아지면 DB 분석을 바탕으로 최적화된 광고 솔루션도 제공한다. 이런 작업을 하려면 기술 인력이 필요하다. 최근 고객사가 급격히 늘면서 1년여전 6명 이었던 직원은 올해 26명까지 불었다. 하지만 기술 인력이 더 필요해 10여명의 엔지니어를 더 충원할 계획이다. 급성장을 위해선 자급도 필수적인데, 마침 올 초 알토스벤처스로부터 투자를 받아 실탄도 확보했다. 

170개 고객사를 확보한 그는 인도네시아, 태국에 이미 진출했고 브라질, 아르헨티나, 멕시코 등 중남미 시장에도 진출할 채비를 갖췄다. 중국에도 내년초 진출할 계획이다. 내년에는 동남아 시장에서 거점을 넓히고 중남미 시장에 진출을 하는 것이 단기적인 목표라고 했다.

헤어지기 전, 그는 상당히 인상적인 말을 했다. 나로선 이것이 그가 갖고 있는 신념이라고 생각했고, 부디 그가 이 신념을 지킬 뿐 아니라 보란 듯이 성공을 거뒀으면 좋겠다는 생각을 했다.

사업을 해 보니 목적보다는 비전이, 비전보다는 철학이 더 중요하더라구요. 기업의 목적은 물론 돈을 버는 것이지요. 하지만 돈만 벌면 장사꾼에 그치고 말아요. 저는 나름대로 뚜렷한 철학과 비전을 갖고 있다고 봐요. 제가 갖고 있는 기업 경영의 철학은 기업은 세상에 올바르게 기여해야 한다는 것. 그리고 비전은 작은 언론사들이 자기만의 목소리를 낼 수 있게 지원해나가는 것. 이게 저의 비전이고 철학이죠. 타협하지 않으려고 노력하고 있어요. 부끄럽지 않게 돈을 벌 겁니다. 콘텐츠 만드는 사람들이 정말 보람차게 콘텐츠를 만들 수 있는 그런 세상을 만드는 데 조금이나마 일조하고 싶어요

by wonkis

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어느 날 느닷없이 창업의 길에 들어선 사람이 있는가하면, 일찌감치 준비를 시작해 서서히 창업의 길을 가게 되는 사람도 있다. 갑자기 창업에 뛰어든 사람의 경우도 통상 준비과정이 있기 마련이다. 예를 들어 회사에 들어가 일정 기간 일을 하다가 특정 분야에 전문성을 갖게 됐다던가, 다양한 활동을 하면서 문제의식을 갖게 되는 것 등이 이에 해당된다. 자영업 창업이 아닌 다음에야 정말 느닷없이 창업을 하는 사례는 많지 않은 법이다. 그런데 벤디스라는 회사를 창업한 조정호 대표의 경우는 정말 갑자기 창업에 나선 스타일. 그것도 아무 경험도 없는 젊은 나이에, 전혀 다른 길을 가다가 창업에 도전했다.

◆고시준비하다 떠오른 아이디어

“창업이라곤 생각해 본 적도 없었죠.” 창업가들을 만나다보면 이런 말을 많이 듣곤 한다. 창업을 한 사람 중에는 이런 사람들이 많은 편이다. 그래도 갑자기 창업을 하게 되는 사람들은 어떤 계기가 있기 마련이다. 그 계기는 자신이 하고 있는 일에서 마련되곤 하는데, 그의 창업 계기는 좀 엉뚱했다.

한국외국어대학교 법학과 05학번으로 입학해 신림동 고시촌에 들어가 고시 준비를 하고 있던 학생 조정호. 때는 2010년 즈음이었다. 당시 서울-분당선 고속광역버스를 비롯해 수도권과 서울을 오가는 광역버스노선이 잠깐 화제가 됐던 적이 있었다. 요지는 직장인들이 광역버스를 타고 다니느라 고생한다는 것.

“직장인들이 버스가 부족해 서서 출퇴근하느라 힘들다는 뉴스를 봤어요. 그런데 전세버스를 빌리면 될텐데? 이런 생각이 들더라구요. 전세버스를 빌리고 사람들을 태워다주자. 이런 생각을 하게 됐어요. 그런데 이런 생각이 드니까, 돈이 될 것 같았고 도저히 공부를 더 할 마음이 안들더라구요.”

그는 즉시 고시책을 헌책방에 팔았다. 사법시험을 불과 한달 앞둔 시점이었다. 그리고 사업을 하는 것을 알아보기 시작했다고 한다. 혹 별로 고시공부 하고 싶은 마음이 없었던 것은 아닐까. 울고 싶은 데 뺨 때려준 격이라고는 생각마저 들게 하는데, 그 정도로 결연한 의지와 굉장한 관심을 보였다.

부모님께 고시 공부를 중단했다는 얘기를 나중에 했는데, 당연히 엄청난 진노를 피할 수는 없었다. 그래도 창업을 할 사람은 하기 마련이다. 공부할 때 느끼지 못했던 에너지가 넘쳤다. 뭐든 할 수 있겠다는 생각도 들었다고 한다.

하지만 창업은 열정만 갖고 되지는 않는다. 사업은 아이디어 단계에서부터 난관에 부닥쳤다. 전세버스를 빌리는 일은 운수사업법상 관련 자격증이 있어야만 할 수 있는 일이었다. 그리고 그런 사업을 했다간 당장 버스 업계의 반발을 살 수도 있었다. 이렇게 첫 창업은 꿈은 날아가버렸다. 허무하게. 고시공부하던 책까지 팔았는데 말이다.

◆좌충우돌 첫 도전

첫 아이디어는 시작도 못 해보고 무산됐지만 그냥 주저앉지는 않았다고 한다. 뭘 가지고 창업을 해 볼까. 끊임없이 생각하던 학생 조정호는 CJ ONE 카드란 것을 써 보고 다른 아이디어를 생각하게 된다. 2011년의 일이었다.

“가맹 음식점에서 카드를 내고 결제하면 포인트를 적립해주더라구요. 그런데 프랜차이즈가 아닌 맛집들은 이런 걸 하고 싶어도 못한다는 데 생각이 미쳤어요. 이런 제도를 도입하면 동네 맛집들도 살리고 사업도 되지 않을까 했던거죠.”

그는 오래 생각하기보단 바로 실행에 옮기는 스타일. 한양대 컴퓨터공학과에 다니던 후배 2명을 설득해서 서비스를 만들기로 했다. 서비스명은 숨포인트. 기획을 한 뒤 서비스도 만들어지지 않은 상태에서 바로 신촌으로 영업을 나갔다.

“영업이란 건 처음으로 나가본 거죠. 쉽지 않더라구요. 그래도 10군데랑 계약을 했어요. 대단하죠? 반신반의하는 사람들이 당연히 대부분이었고 거절도 많이 당했죠.”

한 업소를 찾아갔다가 이런 충고를 들었다. 쿠폰 적립 만들어도 업소 입장에서는 매출로 연결되는게 중요한데, 그걸 확신할 수 없다는 것. 즉 돈이 되야 하는데 그러려면 대형 프랜차이즈들이 다 하는 포인트 적립 이런 것 보다는 모바일 상품권이 낫지 않겠냐는 거였다.

조정호 사장의 특징은 결단과 실행이 빠르다는 것. 그는 이런 충고를 듣고 모바일 상품권을 만들기로 했다. ‘브로컬리마켓’이라는 회사를 2011년말에 차리고 브로컬리상품권을 출시했다. 프랜차이즈가 아닌 매장에서 쓸 수 있는 상품권인 셈이었다. 사업을 위해 중소기업진흥공단으로부터 5000만원의 대출을 받았다.

스스로는 좋은 아이디어라고 생각하고 있었는데 문제가 있었다. “바코드를 인식하는 그런 방식이 아니라 상품권 번호를 일일이 입력해야 하는 거였어요. 아무리 잘 만들어도 팔리지가 않았던 거죠.”

팔리지 않는 제품은 아무리 기획을 잘 하고, 디자인을 잘 해도 소용이 없다는, 단순하지만 소중한 진리를 배운 셈. 그래도 아주 헛된 시도는 아니었다. 이들의 서비스가 출시됐다는 기사를 보고 유비클의 김윤수 사장이 연락을 한 것이었다.

“유비클에서도 모바일 상품권과 관련된 사업을 기획하고 있던 중이었어요. 그러던 차에 저희가 그런 것을 하고 있다는 것을 알게 된거죠. 즉시 만나서 함께 하기로 했어요. 그랬다가 김 사장님이 깜짝 놀란거죠.”

김윤수 사장이 놀랐던 이유는 바코드 인식 방식이 아니라는 점. 다행히 그는 함께 하기로 한 결심 자체는 바꾸지 않았다. 다만 이래서는 도저히 안되겠다고 판단한 김윤수 사장은 자신이 직접 자금을 투자하고 리뉴얼 작업을 하기로 했다. 엔지니어도 투입하는 등 본격적인 모바일 상품권 개발이 시작된 것이다.

<벤디스 창업멤버들. 맨 왼쪽이 조정호 대표.>

◆허무하게 날아간 첫 매출

한창 리뉴얼 작업을 하고 있던 중 뜻밖의 주문이 들어왔다. 국내 대형 게임사 한 곳으로부터 직원들이 새로 입주한 건물에서 쓸 수 있는 모바일 쿠폰을 만들어달라는 의뢰였다. 이 회사는 IT업체였기 때문에 종이 식권이나 종이 사용권 등을 쓰지 않고 직원들이 스마트폰만 보여주면 입주 건물 내에 있는 식당이나 커피숍 등 어디에서든 쓸 수 있는 시스템을 구축하고 싶어했다.

리뉴얼 작업을 하고 있던 것과는 방향이 달랐지만 꽤나 쏠쏠한 사업이 될 수 있겠다는 생각에 잠시 리뉴얼 작업을 보류하고 이 일에 매달렸다고 한다. “사실 저희가 처음 생각하고 구상했던 모바일 식권하고 같은 개념이었어요. 바코드 인식이나 이런 것도 필요가 없었구요. ”

신이 나서 자신들의 처음 구상대로 모바일 식권을 만들고 있던 이들에게 날벼락같은 소식이 전해져왔다. 이 회사가 자사 건물 식당 등에 관한 운영권을 다른 회사에 팔아버린 것이다. 합의했던 내용도 당연히 휴지조각이 됐다 이전에 계약이라도 체결하고 이를 문서로 남겨놨으면 별 문제없이 진행을 할 수 있었겠지만 이들은 이런 것도 하지 않았다. 구두로 합의만 해 놓고 사업을 진행하고 있던 이들은 하루아침에 매출이 사라지는 아픔을 겪었다.

“당시 너무 낙심했죠. 그런데 어느날 곰곰이 생각해봤더니 그 회사만 모바일 식권을 필요로하진 않겠다는 생각이 드는 거에요. 어디든 그런 게 필요하지 않을까. 리뉴얼 작업을 하지 말고 그냥 모바일 식권을 범용화하는 상품을 만들고 기업 고객들에게 최적화해서 영업으로 뚫어보자. 이렇게 된 거죠.”

즉시 시장 조사에 나섰다. 강북 광화문 인근 식당을 돌면서 식권 제휴를 맺은 회사들이 있는지 조사를 했다. 무려 600개 이상의 기업들이 식권 제휴를 맺고 있다는 것이 파악됐다. 수요가 있으면 이들의 필요도 반드시 있겠다. 우여곡절을 거쳐 모바일 식권 밀크는 이렇게 세상에 나오게 됐다.

◆밀크, 식권의 한계를 뛰어넘는다

밀크(Mealc)는 구내 식당이 없는 기업을 위한 스마트폰 기반 식권 발급 및 식대 관리 솔루션이다. 쉽게 말하면 소비자 입장에서는 종이 식권을 스마트폰으로 가져온 것이지만 업소 입장에서는 식대 관리까지 되는 매장 관리 솔루션도 된다.

기업이 직원 개개인에게 지원 식대 금액에 해당하는 ‘밀크’ 포인트를 지급하면 직원은 회사 인근 제휴 식당 및 전국 유명 프랜차이즈 브랜드 매장에서 자신의 스마트폰에 설치한 ‘밀크’ 앱을 통해 회사가 적립해준 포인트를 이용, 식대를 이용하는 방식이다.

기존 식권에 비해 좋은 점은? 인근 제휴 식당에서만 쓸 수 있는게 아니라 유명 프랜차이즈, 즉 커피숍이나 빵집 등에서도 사용 할 수 있다. 기업 입장에서도 어차피 돈 써서 직원들의 복지용으로 지급하는데, 직원들의 만족도를 훨씬 더 끌어올릴 수 있다.

식당 제휴 및 서비스 관리, 식대 정산 및 결제에 이르는 전 과정을 벤디스의 전문인력이 대행한다는 장점도 있다. 벤디스에서는 매월 세금계산서로 식대 결제를 해 주고 기업들의 여건 및 필요를 듣고 적당한 가격, 상품 등을 구성해주는 등 식권 관련 컨설팅 업무도 해 준다. 관리자 페이지에 들어가면 실시간으로 식대가 어떻게 사용되고 있는지도 파악할 수 있다. 새나갈 염려가 없다는 뜻이다.

‘밀크’는 모바일 식권 솔루션 ‘밀쿠폰’, 모바일 매점 솔루션 ‘밀카페’, 하이퍼로컬(hyper-local) 마케팅 솔루션 ‘밀헌트’, 폐쇄형 소셜커머스 솔루션 ‘밀당’으로 구성돼 있다. 밀당은 가입한 기업들의 직원들이 단체로 물건을 살 수 있게 도와주는 시스템이다. 직원들의 복지를 위해 공동구매 시스템을 도입하는 것.

밀쿠폰을 정점으로 한 이런 서비스들의 가장 큰 장점은 기업들이 어떤 별도의 시스템 구축이나 배움을 필요로 하지 않는다는 것. 장비를 구매할 필요도 없다. 그냥 벤디스랑 계약을 맺고 모든 것을 맡기면 된다. 그러면 각 회사의 직원 수와 예산, 특성 등에 맞는 식권이 발급 가능하도록 해 준다. 직원들이 스마트폰만 쓰면 된다. 매달, 매일 사용 내역을 알 수 있고 언제든 직원들을 위한 추가적인 서비스를 붙일 수도 있기 때문에 유용하다. 기업들을 겨냥한 마케팅을 고민하고 있는 업체들에겐 유용한 커뮤니케이션 채널이 될 수도 있다. 활용도가 많다는 뜻이다.

직원들의 식사를 고민하는 기업들이 있는 곳이라면 어디든 갈 수 있다는 장점도 있다. 즉 해외에서도 사업을 확장할 수 있다는 것.

 “우여곡절을 많이 겪었지만 전 사업이 체질인 것 같습니다. 계속해서 새로운 기회를 만들어나가는게 좋네요. 식권으로 출발했지만 식권을 뛰어넘어 직원들에게 다양한 복지혜택을 제공할 수 있는 채널, 마케팅 도구로 발전시켜 전 세계로 확장해나가겠습니다.”

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