2016년 8월25일-26일 이틀 동안 부산에서 진행된 스타트업생태계컨퍼런스 패널토론회 주요 내용입니다. 


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임정욱 스타트업얼라이언스 센터장 인사말

패널토론 참석자=김영덕 롯데액셀러레이터 상무, 송은강 캡스톤 대표, 이호찬 KTB벤처스 대표, 유주동 엔씨소프트 상무, 이택경 매쉬업엔젤스 대표 등



질문=CVC(기업벤처캐피털)들이 스타트업에 투자하면 아이디어나 기술을 베껴가는 것 아닌가.

김영덕=기업 최고 경영자나 고위 임원급 등 TOP 차원에서 그런 명령을 내리거나 그런 목적으로 하는 경우는 거의 없을 것 같다. 사실 중간관리자들의 문제인 경우가 많다. 중간관리자들이 과장이나 부장이나 임원 막 다는 그런 사람들이 그런 유혹을 느끼는 것 아닐까 싶다. 승진도 걸려 있고 내부적으로 인정받아야 하고 외부에서 보는 혁신적인 아이디어를 보면 치팅을 하려는 유혹을 느낄 수도 있을 것 같다.

 

질문=롯데가 엑셀러레이터를 설립한 것에 대해 대단히 의외라는 시각이 많다. 상황이 요즘 어려우니까 설립해서 진행하는 것 아닌가

김영덕=사람이 한 가지 목적으로만 움직이지 않는다. 일타쌍피? 꼭 상황이 안 좋아서만 하는 것은 아니다. 작년부터 진행을 해서 올 2월 설립을 했는데, 처음엔 사실 신동빈 회장께서 우리도 스타트업 투자하고 혁신 동력 찾아야 하는것 아니냐고 말씀하면서 시작됐다. 그런데 회사에 대한 상황 안좋아지면서 투자를 하고 발굴을 하는게 이미지에도 좋게 되고 그런 측면도 없지는 않다.

 

질문=게임 회사는 왜 게임업체에 투자하지 않나 NC 내부의 개발 노하우를 공유하는 방식은 고려하지 않는가

유주동=2014년부터 300억 정도 스타트업에 투자를 했다. 13개 스타트업. 900억원이라고 한 것은 다른 상장사 등에 투자한 것을 포함한 것이다. 스튜디오에 투자하기도 했다. 게임 만드는 작은 회사. 게임플레이어의 모두의 고민. 초기에 투자하는 VC들이 중간에 포기하거나 단기적으로 수익을 낼 수 있는 분야로 옮기면서 게임쪽 투자가 어려워지는 것 아닌지. 초기 인디게임 스튜디오에 투자한 적도 있지만 한계가 있었다. 게임쪽 특히 모바일 게임쪽은 초기 기업부터 중견기업까지 올라오는 사이클이 깨진 것 같아서 안타깝다. 키워나가는 데 상당한 한계가 있다. 국내 뿐 아니라 해외로 나갈 수 있도록 키워주는, 엔씨도 맏형 역할을 해야 한다고 생각한다.

 

이택경 대표께 질문하고 싶다. 테크 스타트업 초기 스타트업에 투자 많이 하는 엔젤인데, 상장이나 합병 가기 너무 먼제 혹시 초기투자자 엑싯(Exit)을 위한 정책 같은 것이 생기고 있을까

이택경= 전반적인 M&A나 엑싯의 이유가 있고, 또 하나는 테크 스타트업의 이슈가 따로 이다. 우리고 20% 정도는 테크스타트업에 투자하는데, 이게 투자 유치하기가 더 어렵다. 두세배 정도. VC가 보수화된 이유도 있지만 국내 VC들이 ICT테크에 투자해 본 경험이 많지가 않다. 바이오나 부품 소재 쪽에 투자를 한 사람도 있지만, ICT 투자 경험이 많지 않아 보수적이 된다. 서비스는 그나마 빨리 나오는데, 테크는 2년 동안 개발해봐야 중간에 시리즈A를 받아야 B로 가는데 더 크면 투자하겠다고 하면서 시리즈A에는 잘 안들어간다. 그러다보니 투자가 어렵다는 것. 아이디어 기반의 스타트업은 너무 포화된 것 같다. 테크 기반의 서비스에 투자를 해야겠다는 게 요즘 분위기가 나오고 있는 것 같다.


 테크 스타트업 아닌 전반적인 투자에 대한 엑싯 문제인데, M&A 자체가 별로 없다. 다음, 네이버, 카카오 등 포털들이 M&A를 많이 해 왔는데 요즘엔 많지 않다. 사이즈의 문제도 있다. 카카오나 네이버 시총 사이즈에서 인수할 수 있는 규모의 한계가 분명히 있는 것 같다. 정부 차원에서 M&A를 활성화할 수 있는 정책 필요. IPO를 좀 더 완화시켜주는게 필요한 거 아닌가. 네이버나 다음 지금 기준이면 상장할 수 없었다.

 

송은강=VC가 사주면 된다. 엔젤투자자들이 투자한 금액에 대해서. 그게 엑싯 중의 한가지 방법. 신뢰를 베이스로 해야하는데 그게 안돼있다. 구주를 사는 게 힘들다. 거래를 해도 개인적인 친분 관계로 하는 것 아닌가 하는 그런 생각을 하게 되면 거래를 할 수가 없다.

 유니콘을 키워라 미래 먹거리를 키워라 이런 차원이 아니라 사고를 치지 말아라...1조 갈 수 있는 회사인데 1000억 정도면 잘했다. 그대신 사고치지 말아라. 내 지분 판 다음에 사고쳐라 이런 식이다

 

김영덕=외국은 대기업들이 M&A에 많이 나서는데. 한국은 쉽지 않다. 좋은 회사 있어도 몇%를 사야 하는가 부터 고민. 30% 이상 사면 대기업에 편입. 그렇게 되면 공정위 이슈. 법률적 검토. 인수당하는 스타트업 입장에서 사업하는 제약에 엄청나게 생긴다. 스타트업이 대기업 취급 받는다. 최종적으로 M&A까지 간다고 하면 엄청난 규제가 생긴다. 그래서 M&A가 용이하지 않는다

 

이호찬=한국은 M&A 개념이 다르다. 30% 산다. 손자회사 개념 이런거. 그런데 미국은 대부분 100% 인수다. 미국은 M&A를 많이 하긴 하는데, M&A자체가 파는 게 아니라 팔리는게 아니다 누구도 M&A를 하기 위해 회사를 시작하진 낳는다. 회사를 성장시키기 위해서 하는 것. 상장을 통해서 스스로 성장할 수 있게. 사 줄 곳도 마땅치 않은게 한국의 현실. M&A 시장의 경직성.

 

유주동=M&A하게 되면 투자자 입장에서 바로 성적표가 나오는 것이다. M&A하면 바로 회사 실적에 잡힌다. 부담된다. 몇 년 간은 일정 지분을 가져가다가 시간을 좀 보고 핏이 맞는가 확인한 다음 포트폴리오 궁합을 좀 보고 확대해나가는 것이 맞는 것 같다.

 

임정욱= NC는 내부적으로 스타트업 투자에대해 내부 평가가 어떤가

유주동=나쁘지 않다. 투자팀을 계속 늘려가고 있는 것이 이 쪽에 대한 퍼포먼스를 좋게 보는 한 측면이라고 생각한다.

 

질문=대기업에 있다가 나온 사람이 스타트업을 할 경우 어떻게 하면 잘 할 수 있을까

김영덕=대기업에 15년 동안 있으면 주로 매일 보고서를 쓴다. 무슨 일을 했는지 생각해봐야. 스타트업에서는 무슨 일을 할 때 30분간 격렬한 토론을 한 다음에 그냥 일을 시작하면 된다. 그런데 대기업에서는 그냥 토씨 신경쓰면서 보고서를 계속 작성한다. 그런 사람이 나와서 무슨 사업을 할 수 있겠나. 그냥 포기를 하시던가, 아니면 타깃을 좀 낮추는 게 좋다. 조직의 문화란 게 무섭다. 자발적으로 일하는 그런 문화에서 일하지 않으면 이해할 수 없다. 꽉 짜여진 조직에서 일만 한 사람은 스타트업의 일하는 방식 이해할 수 없을 것이다.

 

이택경=왜 그 사람들이 창업을 꼭 해야 하는가. 40대 중반의 부장급 퇴직자가 왜 창업을 해야 하나. 어드바이저로 하면 안되나. 한국의 문제는 본인이 다 창업을 하려고 한다는 것이다. 포인트를 본인이 직접 하는게 아니라 다른 사람의 일을 도와주는 것으로 생각하면 되지 않겠나.


by wonkis(in Busan)

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5월26일(목) 오전 10시 판교 스타트업캠퍼스에서 열린 김범수 총장 취임식 기조연설 전문.

안녕하세요 카카오 이사회 의장 김범수입니다. 반갑습니다

제가 NHN을 나와 가족과 함께 지내려고 미국으로 갔을 때 이야기로 시작하겠습니다. 당시 저는 두 가지 일을 경험했습니다. 아이폰이 출시되는 현장에 있었고, 실리콘밸리의 스타트업 생태계를 볼 수 있는 중심에 있었습니다. 아이폰 출시와 아이폰을 직접 써 본 경험은 저에게 경이로움 그 자체였습니다.

실리콘밸리 스타트업 생태계는 부러움의 대상이었습니다. 저는 마이너스 통장 500만원으로 사업을 시작했기에 그런 시스템이 정말 부러웠습니다. 그 뒤로 한국에 돌아와서 두 가지를 했습니다. 아이폰 출시를 대비해 아이위랩(카카오의 전신)을 만들었고 또 케이큐브벤처스라는 벤처캐피탈도 만들었습니다. 카카오는 스마트폰의 선두 회사가 됐고 케이큐브벤처스는 스타트업의 베스트프렌드로서 약 70개에 달하는 회사에 투자하고 이들을 돕고 있습니다.

저는 스타트업 생태계에 대해 10년전부터 관심을 갖고 있었고 지속 성장했으면 좋겠다는 바람이 있었습니다. 그런 차에 남경필 경기도지사께서 스타트업 캠퍼스 총장직을 제안해 주셨습니다. 사실 카카오를 성장시키고 사업을 하기도 바쁘고 벅찬데, 할 수 있을까 라는 부담감이 컸습니다. 하지만 한편으로는 해보고 싶은 마음도 있었습니다. 그러다가 스타트업캠퍼스 현장을 와 보고 즉석에서 수락을 하게 됐습니다. 스타트업 생태계 일부로서 제가 그렸던 꿈을 실현해볼 좋은 기회라고 생각했습니다.

이 웅장한 건물에 꿈을 실현할 준비를 하면서 여러 센터장님과 사람들 만나보면서 또 다른 많은 생각 들었습니다. 이미 전국에 100개 가까운 센터가 존재하고 VC, 액셀러레이터 등 훌륭하신 분들이 많은데 어떻게 다른 것을 할 수 있을까를 놓고 숙고의 시간이 필요했습니다. 내부 인원들과 함께 수 십 차례 회의도 하고 사람 만나는 기간 거쳤습니다. 그 결과를 오늘 말씀 해드리려고 합니다.

축구선수 얘기로 시작하겠습니다. 어느 어린 친구 하나가 축구에 관심 많아서 축구를 열정적 연습했습니다. 드리블 연습, 패스 연습, 팀워크 연습 등을 통해 땀 흘리며 성장했습니다. 모든 이가 꿈꾸는, 실제 경기에 출전할 준비를 하고 있었습니다. 그는 드디어 관중 함성 속에서 축구장 앞으로 나아갑니다.

그런데 웬걸, 낯선 광경 펼쳐졌습니다. 희망을 꿈꿔왔던 모습이 아니라 전혀 낮선 경기장이 펼쳐진 겁니다.(그는 여기서 야구장 사진을 띄웠다.) 누군가 여기는 야구장이라 한 겁니다. 이 선수가 어떤 행동을 할 수 있을까요. 야구의 룰도 모르고 맞딱뜨린 야구장의 모습에 그가 느낀 당혹감이나 좌절은 이루 말할 수 없을 것입니다.

게임이 바뀌었습니다

하지만 게임이 바뀐다고 누구도 얘기해주지 않았고 예측조차 못했습니다. 순식간에 벌어진 일이죠. 대한민국 청년이 좋은 대학 나와서 막 사회에 내딛는 순간 게임의 룰이 바뀐 겁니다. 어디에서도 자신을 찾지 않는 현실을 목도하면서 단순히 백수의 느낌이 아니라 자신의 인생에 대한 자존감이 큰 상처를 받을 수밖에 없습니다.

여기에 덧붙여 올해 1월에 있었던 World Economic Forum에서 나온 전망을 말씀드리겠습니다. 향후 5년간 일자리 500만개가 사라지고 현재 초등학교에 다니고 있는 학생의 65%는 세상에 없는 일자리를 가질 것이라는 충격적 예측이 나왔습니다.

게임의 룰이 완전히 바뀔 것이라는 조짐입니다. 조짐을 스크래치라고 합니다. 스크래치 난 배 타고 나가면 침몰하기 때문에 나온 용어라고 합니다.

저는 요즘 이런 변화를 지켜보면서 무엇을 해야 할까 자라나는 우리의 아이들에게 뭐라고 해야 하나 이런 생각을 해 봅니다.

지금 세상이 떠들썩합니다. 전세계에 충격을 준 이세돌과 알파고 간 세기의 대결은 특히 한국에 충격적 메시지를 전달했습니다. 막연히 생각한 미래가 성큼 앞으로 다가온 겁니다. 대한민국 모든 사람이 이것을 느꼈고 충격의 도가니에 빠졌습니다.

앞으로 우리 아이들은 인류 역사상 처음으로 로봇과 경쟁해야할 상황입니다. 4차 산업혁명은 제조와 ICT(정보통신기술)이 결합하면서 일어나고 있습니다. 점점 제조업은 일자리 창출 효과를 잃어가고 있습니다. 5년내 10년내 일자리 더 늘기 어려운 구조가 됐습니다. 혹자는 고용 시대의 종말을 얘기하기도 합니다.

인류에게 축복이어야 할 수명 연장이 골칫거리가 되고 있습니다. 이 사진은 타임지에 나온 아이의 모습입니다. 타임지는 이 아이가 142세를 살거라고 썼습니다. 제가 어렸을 때 우리 평균 수명이 70세일 때 앞으로 100세까지 사는 시대가 올 거다라고 했는데 훨씬 급속하게 수명이 연장되고 있습니다.

이제 직업 하나로 평생 살수 있는 시대가 끝나가고 있습니다. 2, 3의 직업이나 뭔가 돌파구가 필요한데 우리 사회는 거기에 대한 대비가 돼 있지 않습니다. 담론도 시작하기 전입니다. 빠른 담론과 문제의식으로 지혜를 모아야 할 때입니다.

대한민국은 해방후 70년간 아버지 세대의 희생으로 엄청난 성장을 이뤘습니다. 열심히 공부해서 좋은 대학가면 성공한다는 성공방정식이 강렬히 남아 있다. 그래서 우리 대한민국은 85% 대학 진학률이라는 세계에 유례가 없는 교육열을 낳았고 이 성공방적식이 지금까지는 어느 정도 통했습니다. 고속성장에 큰 역할을 한 것도 사실입니다.

하지만 이제 과잉 학력과 갈 곳 모르는 청년만 남아 있습니다. (끊어진 다리 사진 보여주며) 미래로 향하던 다리가 끊어진 상황입니다. 우리는 어떻게 이 다리를 이어야 할까요. 이제 직업의 시대에서 업()의 시대로, 하나의 직업이 아니라 내가 열정을 몰입할 수 있는 업의 시대가 필연적이라는 생각입니다.

저는 업이라는 단어에 집중했습니다. 단순히 창업지원센터 개념이 아니라 좀더 넓은 의미의 지원을 하고 싶습니다. 사실 창업을 할 정도의 역량 있는 사람은 소수에 국한됩니다. 이 소수의 사람들이 이미 꽤 많은 지원과 도움을 받고 있습니다. 여러 창업지원센터에서. 스타트업 캠퍼스는 그보다 넓은 범위의 도움 주고 싶었습니다. (여기서 약간 썰렁한 농담) 스타트업의 업이 이 업인 줄 알았는데 아니더군요. 영어의 업(UP)이네요

넌 커서 뭐가되고 싶니. 우리 어렸을 때 이런 질문을 많이 했습니다. 교사 교수 대통령 등등 여러 직업을 얘기했습니다. 이제 그 직업은 없어질 지 모릅니다. 이제 뭘 하고 싶니라는 질문으로 바꿔야 합니다.

사람을 돕고 싶어요. 사람의 상처를 치유하고 싶어요. 이렇게 대답하는 사람이 있다면 그에겐 의사 외에도 많은 업의 세계가 열릴 것입니다.

스타트업 캠퍼스는 업을 만들어가는 데 집중했습니다. 스타트업 캠퍼스 주된 역할은 업을 찾아가는 플랫폼 비전을 얘기해보려고 합니다. 어떤 지식을 습득하는 걸로는 직관이 생기지 못한다고 합니다. 자신이 체험한 것에서 직관이 생긴다고 합니다. 저 역시 과거 미국을 가지 않고 아이폰 경험을 하지 않았다면 뉴스 신문 인터넷에서 본 느낌으로는 이런 속도로 달려갈 수 없었을 수도 있습니다.

미국에서 2년간 스마트폰 사용하면서 직관이 생겼습니다. 미래 바꿀 것이란 직관 생겼고 이를 믿고 기존의 모든 프로젝트를 중단하고 올인했습니다. 20여년 전에도 비슷한 경험을 했습니다.(그는 10년 전이라고 말했는데, 20년전을 잘못 말한 듯)

유니텔 접하고 PC통신 머물다가 인터넷 접하고 이것이 가져올 미래가 직관처럼 와 닿았습니다. 그래서 용기를 가질 수 있었다. 직관을 깨울 수 있는 경험과 체험의 산물이 포함돼야 하고 그런 체험이 모여서 자신의 꿈을, 미래를, 업을 찾아가게 만들고 싶은 욕심이 생겼습니다.

이제는 지식의 시대에서 문제를 정의하고 해결하는 그런 시대입니다. 현대 사회에서 가장 중요한 능력으로 문제해결능력을 꼽습니다. 커뮤니케이션, 콜라보레이션, 크리에이티브 싱킹. 이 세가지가 필수 요소입니다.

그래서 스타트업 캠퍼스는 두가지 기본 개념을 채택했습니다. 모든 프로젝트가 강연이 아닌 프로젝트 베이스 러닝(Learning)과 플립트(Flipped) 러닝으로 진행됩니다. 제가 감동 받았던 것은 '거꾸로 교실'의 가능성입니다. 한 교사 워크숍에 참여한 적이 있는데 거꾸로 교실을 통해 학생이 변해가는 모습을 봤습니다. 모든 권력을 교사가 가졌지만 학생이 주도권을 가질 때 배움이 어떻게 달라지는지 놀라운 체험을 했습니다.

지금 파주에 거꾸로 교실 센터가 열리는 걸로 알고 있습니다. 그 방식이 우리도 알지 못하는 미래에 학생 적응력 키울 수 있는 좋은 방법이라고 생각합니다. 저는 플랫폼을 설계하고 아키텍쳐 잡고 하는 데 전세계에서 몇번째 손가락 꼽히는 사람으로 자부하고 있습니다. 한게임부터 카카오톡에 이르기까지 모든 플랫폼의 가치 알고 있습니다.

업 배우거나 전환하거나 업 시키는 모든 사람들이 자신의 역학을 잘 수행하게끔 장애물을 치워주고 독려하는 역할이 중요합니다. 앞으로 스타트업 캠퍼스는 미래를 준비해야 할 프로젝트들 , 여러 모로 도움이 되는 자기의 업을 찾아가는 프로그램 등을 다양하게 준비할 것입니다. 스타트업 캠퍼스는 연결만 하고, 나머지는 퍼실리테이터라는 파트너와 함게 할 겁니다.

대한민국에는 의미 있는 프로젝트 고군분투 하는 분들이 너무 많습니다. 스타트업 캠퍼스와 함께 (이들이 하는프로젝트가) 대한민국 최고의 프로그램 되도록 하는 게 목표입니다. 스타트업 캠퍼스 혼자 할 수는 없습니다. 참여한 모든 분들 같이 해나갈 것으로 믿습니다.

든든한 마음으로, 전 이런 분야의 전문가는 아닙니다. 콜라보 통해서 이 문제 해결하고자 합니다. 대한민국의 현실은 도지사 말씀대로 흙수저 헬조선 취준생, 이런 말이 보여주듯이 아픔과 좌절의 목소리가 들려오고 있습니다. 로봇과 경쟁하고 공존해야 하는 시대. 100세 이후의 삶. 이처럼 우리가 지금까지 겪어보지 못한, 공포로 다가오는 미래의 불확실성이 우리의 미래를 어지럽게 하고 있습니다. 우리 모두는 뿌옇게 낀 안개 속에서 어떤 길을 가야 할지 모르는 상황입니다. 그래서 여기 계신 분들 파트너 분들 한 두가지 길이나마 열어보고자 하는 마음입니다.

저는 이것을 믿습니다. 언제나 위험과 어려움 있었지만 우리는 언제나 길을 찾았습니다. 이번에도 한 치 앞이 보이지 않는 암흑의 시대에 우리는 반드시 길을 찾고 우리 아이에게 보여줄 것이라고, 그렇게 노력할 것이라고. 이 말로 취임사를 대신하겠습니다. 감사합니다

by wonkis

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“황당한, 또는 대범한 아이디어를 내놓을 때 실리콘밸리에서는 어떻게든 사업이 되게끔 밀어주는데 한국에서는 깎아내리기 바쁩니다.”
 구본웅 포메이션그룹 대표는 “실리콘밸리는 별천지인 줄 알았지만 나와보니 한국과의 차이점은 사실 딱 하나였다”며 이같이 말했다. 그는 “한국에서 항상 깎아 내림을 당해서 그런지 창업가들이 투자자들 앞에서 자신이 없고 너무 주눅이 들어 있다”며 “포메이션그룹의 임무는 이런 창업가들의 기를 살려주는 것이다”고 했다.

구 대표는 LS가의 장손이다. 구태회 창업주의 손자이자 구자홍 LS니꼬동제련 회장의 아들이다. LS그룹에서 경영수업을 받지 않고 도미(渡美), 스탠퍼드대 경제학과를 나와 MBA(경영학석사)를 취득했고 실리콘밸리에서 몇 차례 창업에도 도전하고 쓴 맛도 경험한 ‘튀는’ 인물이다. 

 2011년엔 실리콘밸리에 벤처투자회사 포메이션8을 설립했다가 지난해 11월 해체하고 포메이션그룹으로 조직을 개편했다. 포메이션그룹에는 쑨원의 증손자 조엘 쑨(Joel Sun)을 비롯, 유기돈 전 유튜브 및 페이스북 CFO, 치 청(Chee Cheong) 전 2G 캐피털 대표 등 실리콘밸리 유명인사들이 참여해 화제가 되기도 했다. 샌프란시스코에 거주하고 있는 그와의 인터뷰를 위해 스카이프를 연결해 화상대화를 했다. 마침 구글IO 취재차 미국에 있었던 이호기 기자가 사진을 찍었다.

 구 대표는 포메이션8을 해체한 이유에 대해 “어느날부터 재미가 없어졌기 때문”이라고 말했다. 그는 “스타트업과 함께 기업가 정신으로 헤쳐나가고 성장하는 투자회사가 되고 싶었는데 투자 회사가 너무 많아지면서 그냥 포트폴리오 매니지먼트(관리) 회사가 된 느낌이 들었다”며 “이래서는 기존의 다른 VC(벤처캐피탈)와 다를 바가 없다는 생각에 다시 시작하기로 한 것”이라고 설명했다.

 포메이션그룹은 4억 달러 규모의 그로스펀드를 통해 소수의 벤처기업 투자에 집중한다. Bowers&Wilkins, 옐로모바일, 미미박스 등 6개 회사가 중심이다. 그는 “5억, 10억 이렇게 투자하는 게 아니라 최소 수백억원을 투자해 회사 성장을 적극적으로 도울 것”이라고 강조했다. 승자가 모든 것을 독식하는 시장에서 각 업종의 1등 기업으로 성장하지 않으면 의미가 없다는 게 그의 판단이다. 구 대표는 “모바일에서는 6개월만 뒤쳐져도 따라잡기 힘들다”며 “대규모 투자를 통해서 1등 사업자가 되는 것을 전폭 지원하는 것이 당장의 실적만을 보는 것보다 중요하다”고 말했다.

 한국스타트업 중 그가 투자했던 쿠팡이나 옐로모바일 등이 적자를 지속하면서 비판을 받고 있는 것에 대해선 ‘불공평(unfair)하다’고 지적했다. 그는 “계속 성장을 하고 있는 스타트업에게 수익을 내라고 하는 것은 정당한 비판이 아니다”며 “이들은 실리콘밸에서 봤을 땐 아무 문제없는 회사”라고 했다.

 그는 쿠팡이나 옐로모바일 모두 적자인 상태이지만, 성장하고 있다는 점에 주목해야 한다고 거듭 강조했다.“흑자 내려고 발버둥치는 회사가 계속 적자가 난다면 심각한 문제다. 하지만 옐로모바일이나 쿠팡은 그렇지 않다. 성장성이 있는 상황에서 수익을 얘기하자 말자고 이상혁 대표에게 말했다. 더 성장하자고 했다.”

 구 대표는 창업가에겐 겸손의 미덕이란 말이 위험하다고 지적했다. 그는 “사람이 겸손해야 한다는 맞는 말이지만 겸손과 자신이 해야 할 말을 제대로 못하는 것은 한끝차이지만 대단히 큰 차이”라며 “한국에서는 교수님 말씀이면 다 맞아야 한다고 생각하겠지만 사실 그런게 어딨나. 다른 생각을 갖고 있다면 교수가 됐건, 누가 됐던 논쟁할 수 있어야 한다”고 말했다.

 구 대표는 최근 창업 열풍에도 불구하고 여전히 한국에서 도전보다는 현실 안주가 많다는 것을 안타까워했다. 몇몇 스타트업들이 실리콘밸리로 진출하고 있지만 여전히 그 수가 적다는 것에도 답답해하는 모습이었다. 중국, 인도, 심지어 동남아에서 온 창업가들이 실리콘밸리를 다니며 투자자들, 벤처기업가들과 논쟁하고 발표하며 생태계를 만들어가고 생존하고 있는데 한국 스타트업은 뭐하고 있냐는 것이다.

 정부지원금을 받은 스타트업에 대해 실리콘밸리 등 해외에서는 매우 평가를 낮게 한다는 지적도 빼놓지 않았다. 그는 “한국 스타트업 상당수는 정부 자금의 지원을 받지만 성공한 스타트업은 대부분 해외 VC의 투자를 받았다는 점을 명심해야 한다”며 “정부 자금이나 정부 행사에 의존해서는 결코 기업을 성공시킬 수 없다”고 덧붙였다.

by wonkis

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김광현 디캠프 센터장은 27년 동안 기자 생활을 했다. 이 기간 동안 대부분 산업 현장을 누볐다. 유통 시장을 취재하기도 했지만 대부분 첨단 산업 현장이 그의 주된 취재 영역이었다. 그런 그가 보기에 지금은 산업의 패러다임이 바뀌고 있는 시기다.

나는 그와 운좋게 같은 회사에서 근무했다. 2005년부터 2008년까지는 데스크로 모셨고, 2011년에는 같은 부서에서 함께 일했다. 331일 아침 일찍 만난 그는 여전히 열정이 넘치고, 바빴다. 데스크로 모셨을 때보다 더 활기가 넘쳐 보였다.

그의 첫마디는 산업의 패러다임이 바뀌고 있다는 거였다. 스타트업을 제 값 주고 인수, 혁신을 외부에서 사오는 것이 국내에서도 일반화될 것이라는 거였다. 그는 제 값혁신에 방점을 찍었다. 혁신이 필요한 데 대기업에서는 혁신이 나오기 힘들다는 건 마치 상식과도 같은 일이다. 구글이나 애플도 그런 점을 알기에 거액을 주고 스타트업을 인수해 새로운 성장 동력으로 삼고 있다. 한국에서는 그런 일이 드물었다. 되레 스타트업의 모델을 그대로 베끼거나 고사시키는 작전으로 나가지 않으면 다행이었다.

최근 변화의 조짐이 보이고 있다는 것을 그는 어디서 느꼈을까. 그는 작년 삼성이 미국 스타트업 루프페이를 인수해 삼성페이를 만든 것이 모범적 협업 사례라고 말했다. 올해 하반기나 내년쯤에는 한국 대기업이 스타트업에 투자하거나 인수하는 사례가 본격적으로 나타날 것이라고 전망했다. 삼성이 조직문화를 스타트업처럼 바꾸겠다고 선언한 것에 대해서도 일부에선 가능하겠느냐고 생각하는 사람들도 있겠지만 중요한 변화가 곧 닥칠 것을 보여주는 의미심장한 사례라고 지적했다.

그래서 김광현 센터장은 앞으로 대기업과 스타트업을 연결해주고 협업을 도와주는 사업을 강화할 방침이라고 밝혔다. 이미 100여명의 스타트업 종사자 및 대기업 관계자를 모아놓고 매달 디 파티(D. Party)를 열고 있다. 푸드테크, 여행, 패션 등 다양한 분야의 주제를 정해놓고 얘기를 나눈다. 스타트업과 대기업의 네트워크 장을 만드는 것이다.

그는 네트워크를 통해 스스로 성장하고 깨우치는 것에 무게를 두고 있다. 창업 1세대들의 멘토도 역할이 제한적일 수밖에 없다고 생각하고 있다. 기존 자신의 제한적인 경험을 바탕으로 창업자들에게 잘못된 조언을 할 수 있기 때문이다. “자신의 사업에 대해 창업가 본인만큼 고민을 하는 사람은 세상에 없다는 것이다.

그에게 좋은 벤처기업이 요즘에 정말이 많이 늘어나고 있느냐고 물었다. 그는 즉답을 피한채 돌려서 말했다. “요즘 대기업을 그만두고 나와 창업을 하는 30대 중후반이 스타트업의 주력들입니다. 이 중에 좋은 멤버들이 많죠.”

하지만 한편으로는 창업지원기관이 늘어나면서 기업가정신을 잃고 자금지원에 안주하는 스타트업이 늘어나는 것에 대한 아쉬움도 보였다. 김 센터장은 이미 경쟁력을 잃은 스타트업이 창업지원센터에 의지해 연명만 하는 사례가 자주 보인다면서 뛰어난 기술과 훌륭한 인재가 고인 물에 갇혀있는 듯 해서 안타깝다고 말했다.

한국의 대표적인 창업지원기관의 수장으로 있으면서 그가 느끼는 가장 안타까움은 훌륭한 아이템을 가진 창업팀이 깨지는 것을 볼 때. 대부분 리더십의 문제라는 지적이었다. 카리스마가 지나치거나 자신에 대해 지나치게 과신하는 경우 팀이 깨질 때가 많다고 한다.

이날 디캠프는 서울 역삼동에서 설립 3주년 기념 성과발표회를 열었다. 디캠프가 지난 3년간 투자와 프로그램으로 지원한 스타트업은 모두 3287개에 달한다. 직간접 투자 금액은 2235억원에 이른다. 누적 방문자는 17만명으로 집계됐다. 지난해에만 디캠프는 8개 스타트업에 직접 투자를 진행했다.

올해 김광현 센터장이 가장 역점을 두는 부분은 뭘까. 그는 창업팀 급증에 따라 점점 부족해지는 공간 문제를 해결하는 게 급선무라고 밝혔다. 좋은 팀을 발굴해내서 키울 수 있는 내부의 역량을 확충하는데도 신경을 쏟고 있다.

스타트업을 잘 구별해서 볼 줄 아는 안목이 중요합니다. 경쟁력 없는 곳을 가려낼 수 있어야 진짜 잘 하는 업체들이 클 수 있는 거죠. 스타트업이라고 해서 무조건 보듬어 주는 것만이 능사는 아니에요.”

by wonkis

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언더독(Undergog). (사회적) ‘약자란 뜻이다. 사회적으로 의미 있는 일을 하는 기업가를 배출하고 싶다는 김정헌 대표의 뜻이 들어간 이름이다. 이미 소셜벤처 딜라이트와 프로젝트 옥(OK)의 우주 사업을 통해 사회적 기업가(한국에서 제도상으로 규정하는 사회적 기업가와 정의가 일치하는 것은 아니다. 때문에 그는 스스로를 소셜벤처사업가라고 말하곤 한다.)로서 다양한 시도를 해 왔던 김정헌이 이번에는 소셜벤처 컴퍼니 빌더(Company Builder)’로 돌아왔다.

혁신에 도전하는 사회적 기업가 양성소

2014년은 김정헌 대표에게 변화의 시기였다. 기존 프로젝트 옥 사업을 과거 딜라이트 공동창업자였던 김정현 대표에게 맡기고 자신은 다른 일을 준비하기 시작했을 때였다. 그 당시에도 김정헌 대표를 만나 자신이 만든 사업에서 왜 나오느냐고 물었던 적이 있었다. 김정헌 대표는 아무것도 없는 상태에서 일을 벌이는 것을 좋아하는 스타일이라며 사업이 어느 정도 궤도에 오르면 더 잘 할 수 있는 사람에게 맡기는 게 좋을 것 같다고 판단했다고 말했다.

그리고 그는 자신의 말처럼 다시 창업에 나섰다. 분야는 여전히 사회적 기업이었지만 방식이 사뭇 달랐다.

야구에도 보면 선발투수가 있고, 중간계투, 마무리가 있쟎아요. 그런데 저는 선발투수 스타일이라고 생각됩니다. 그런데 계속 일만 벌일 수는 없을 것 같고, 새로운 일을 계속 시작하는 방법이 뭐가 있을까 생각을 해 봤어요.”

그의 결론은 사회적 기업을 계속 창출해내는 것. , 사회적 기업 분야의 컴퍼니 빌더가 되는 것이었다. 그런데 컴퍼니 빌더의 역할과 하는 일, 과정 등을 알아보니 상당한 자금이 필요한 일이라는 걸 알게 됐다고 한다. 즉 어느 정도 스스로 자금 마련을 할 수 있는 사람이 하는 일이라는 것. 그래도 어렵게 찾은 새로운 기회를 그냥 놓칠 수는 없었다. 돈이 좀 부족해도 작게라도 시작해보자는 게 그의 생각이었다.

20154월에 설립된 언더독스는 사회혁신가들의 사회적 기업을 통한 새로운 시도에 초점을 맞췄다. “절대적 강자가 존재하는 경쟁의 현장에서, 사람들이 약자의 승리를 응원하게 되는 현상을 underdog effect라고 합니다. 제가 고민했던 것은 사회적 가치와 비즈니스적 가치의 실현을 동시에 추구하는 것이 성공률이 대단히 낮다는 것, 하지만 결코 뒤로 미루기만 할 일은 아니라는 데 있었습니다. 그리고 그런 일을 누군가는 해야 한다는 것이었죠. 그걸 저는 하고 싶었던 거구요.”

강력한 멤버들이 합류하기 시작했다. 리얼씨리얼 최고전략책임자(CSO)를 거쳐 삼성전자 사내벤처인큐베이팅 업무를 했던 장수한, 딜로이트컨설팅 출신의 문성화, 소셜벤처 창업 경험이 있는 박준규, 그리고 변호사 조준성 등이 언더독스의 경영진이 됐다.

김정헌과 창업멤버들은 사회적 기업가들을 찾아 나서기 시작했다. 아니, 그 전부터 아이디어는 있지만 실행 방법을 모르거나 뜻은 있지만 구체적인 계획과 방법을 알지 못하는 이들을 찾았다. 그런데 이런 사람들을 찾는 것 자체가 일이었다. 기본적인 준비가 필요한 사례들도 많다는 걸 알게 됐다고 한다. 이런 과정을 거치면서 언더독스의 사업 프로그램이 정해졌다. 우선 사회적기업 창업가 양성 프로그램인 언더독스 사관학교, 그리고 사회적기업에 대한 마케팅, 브랜딩 지원을 하는 언더독스 스튜디오, 마지막으로 인큐베이팅을 수행하는 언더독스 레이블 등이다.

온라인 프로그램 강화..해외로 나간다

20157월 첫 번째 프로그램을 시작한 언더독스 사관학교는 국내 최초의 사회적 기업가 양성 프로그램이다. 9명이 1기로 뽑혀 교육과 훈련을 수행했다. 6주의 기간 동안 300시간 이상 집중 훈련을 받았다. 거의 집에도 가지 못할 정도로 집중적인 교육 과정이 이어졌다고 한다. 과정이 끝나자 3개의 소셜벤처 창업팀이 만들어졌고 이들은 3개의 사회적 기업을 세웠다.

버려진 폐이어폰으로 팔찌를 만드는 회사, 건물의 공간을 공유하고 관리하는 부동산매니지먼트 회사, 그리고 파트타임 보모를 연결해주는 회사 등이 그것이다. 첫 번째 회사의 경우 이미 수출까지 진행되고 있고 두 번째와 세 번째 회사 모두 서비스를 시작한 상태.

<지난달 수료한 언더독스 사관학교 2기생들의 수료식 모습. >

201512월에 시작된 2기에는 17명이 교육을 받았다. 2월초 졸업을 한 2기생들 가운데에서도 3개의 회사가 새롭게 탄생할 것이라는 설명이다. 3월에 실시되는 3기생들 역시 17명으로 구성돼 교육이 곧 시작된다.

언더독스는 최근 언더독스 부산 사관학교 프로그램도 새롭게 만들었다. 21명의 창업 지망생들이 모여들었다. “부산은 온라인 강의를 위주로 하고 있어요. 1회 정도, 한번에 4시간에서 6시간 정도를 오프라인 교육에 할애하고 있어요. 기본적으로 온라인을 중심으로 한 원격교육입니다.”

부산에 원격 사관학교 모델을 도입한 것은 아시아 시장에 대한 가능성 때문이다. 즉 글로벌화를 추구하는 모델이라는 뜻이다. 그가 이런 모델을 생각하게 된 것은 지난해 영국문화원의 초청으로 런던을 방문하면서부터. 당시 사회적기업가들을 초청해 워크샵이 개최됐는데 그는 소풍의 한상엽 대표와 함께 이 자리에 참석하게 됐다. “런던에 가서 다른 아시아 국가의 사회적기업가들을 만나면서 알게 된 것이 있어요. 그건 한국의 사회적 경제 영역이 비교적 넓다는 것이죠. 대부분 아시아국가에서는 사회적 기업가 자체가 희소할 뿐 아니라 관련 분야에 자금이 없는 상태이고, 홍콩의 경우 사회적 기업의 필요성에 따른 자금은 충분한 데 이를 할 만한 기업가가 없는 상황입니다.”

사회적 기업에 대한 해당 사회의 기대치가 높아질수록 기업가에 대한 교육 수요 역시 높아질 수밖에 없다. 이미 교과 과정을 온라인으로 실시하고 있는 해외 대학들의 모델 등을 참고해 온라인 교육 과정을 만들었다. 분야는 창업, 직무, 인문 등 3가지. 교육 모델을 갖고 해외 진출시 자금을 유치할 수 있다는 장점도 있다. 물론 그 전에 교육 과정에 대한 고도화 작업이 필수다.

언더독스는 현재 사관학교 교육 전 과정을 무료로 진행하고 있다. B2B로 사업을 해서 돈을 번 다음 여기서 번 돈을 사관학교에 투자하는 식이다. 유료화도 검토하고 있지만 흔히들 생각할 수 있는 교육 과정에 대한 일반적인 유료화는 하지 않겠다는 계획. 즉 일단 무료로 교육을 하되 창업을 하지 않는 팀에 대해서만 유료를 하는 방식이다.

사관학교 과정은 스튜디오나 레이블 사업과 긴밀하게 연결돼 있다. 사관학교에서 프로그램을 마친 팀에 대해 디자인과 마케팅 차원의 지원(언더독스 스튜디오)이 들어가고 법인화를 위한 본격적인 인큐베이팅(언더독스 레이블)을 하는 것이다. 투자 회사들과의 연결도 포함된다. 실제로 언더독스는 1기 배출 창업팀에 대한 투자 유치도 추진하고 있다.

사관학교에 들어오는 팀을 뽑을 때 어떤 점을 가장 중시하나요?”

“‘몰입할 수 있는 여건인지를 확인합니다. 온전히 모든 것을 걸고 할 수 있어야 하거든요. 실제 교육 과정도 그렇구요. 사회적으록 가치있는 일을 하면서 비즈니스적으로도 돈을 버는 사업을 한다는 건 쉽지 않은 일입니다. 그래서 전력을 다해 할 수 있는 여건을 만든 사람인지, 그게 중요합니다. 그게 아니라면 의지도 없고, 실제로 일을 만들어가기 힘들다고 생각합니다.”

일을 되게끔 하는 사람은, 그런 여건을 스스로 만들어갈 것이라는 것. 그게 소셜 벤처에 계속 시도하면서, 가치와 값의 공존을 놓고 고민해 온 김정헌 대표가 찾아낸, 벤처 사업을 할 수 있는 사람에 대한 하나의 기준인 것 같다.  

by wonkis

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역사가 아직 일천한 한국 IT(정보기술) 산업 역사에서, 특히 창업사에서 조원규는 한국과 미국을 오가며 창업을 해 성공한 경험을 가진 매우 보기 드문 인물이다. 새롬기술을 창업했고, 미국으로 건너가 다이얼패드를 개발해 한국 인터넷 창업사의 역사를 새로 썼다. 미국에서 한 차례의 창업을 더 거쳐 한국으로 돌아와서는 세계 최대 인터넷 기업 구글(Google)의 한국법인 대표를 맡기도 했다.

이런 쟁쟁한 이력을 가진 인물이 최근 다시 창업에 뛰어들었다. 나이 오십이 돼서 새로운 창업에 도전하는 그는 아직도 시도하고픈 아이템 리스트가 너무 많아 혼자 소화하기 힘들 정도의 왕성한 의욕을 보여주고 있다. 새롬기술과 다이얼패드, 구글 등을 거치며 한 시대를 풍미했던 그는 이제 한국 벤처 창업 생태계를 만들겠다는 새로운 목표를 갖고 있다.

새롬기술 창업 7

조원규는 한게임과 카카오의 창업자 김범수, 엔씨소프트의 김택진과 동갑내기다. 1966년생. 인터넷 발흥기의 가장 큰 혜택을 입은 세대다. 서울대 컴퓨터공학과를 졸업하고 한국과학기술원(KAIST)에서 같은 전공으로 석사, 박사 학위를 받았다.

그는 결혼을 하지 않았으면 영화인의 길을 갔을 것이라고 말한다. 이렇게 말할 정도로 영화를 좋아했고 지금도 영화에 빠져 지내는 나날이 많다. 어쨌든 그는 카이스트 석사 과정을 마치고 유학을 가려고 했다가 아내와 만나 결혼을 하면서 박사 과정에 들어갔다.

박사 과정 중이던 19937, 조원규는 카이스트 인공지능연구센터 연구원이자 학교 선배인 오상수, 최진근, 최환익 등과 함께 새롬기술을 창업했다. 조원규는 새롬기술의 핵심 사업 분야인 소프트웨어연구개발본부장을 맡았다.

오상수와 조원규는 서울대 재학 시절부터 창업이 꿈이었다. 다만 때가 무르익길 기다렸을 뿐이다. 실제로 이들은 카이스트에서 만나 매주 한 차례씩 Portware라는 소프트웨어 창업 준비 모임을 가졌다. 단순히 소프트웨어 개발에 대한 의견을 주고 받은 정도가 아니라 사업 아이템과 가능성에 대해 토론을 했다고 한다.

이들은 첫 아이템으로 컴퓨터로 팩스를 주고 받는 사업을 생각해냈다. 컴퓨터와 통신이 연결되면 문서를 주고받는 일이 각광을 받을 것이라고 생각한 것이다. 오상수가 5000만원을 조달하고 나머지 멤버가 5000만원을 모아 1억원의 자본금으로 역삼동에 오피스텔을 구했다.

의욕적으로 출발했지만 돈을 못 벌면서 자금난이 심화됐다. 이들이 창업할 때 한국에서 소프트웨어 분야는 비전이 없다는 주위 사람들의 만류가 근거가 없는 게 아니라는 것을 이들은 금방 깨달았다. 하지만 모든 것을 다 걸고 시작한 이들은 사무실 유지를 위해 뭐든 닥치는 대로 했다고 한다. 프린터 드라이버 개발 용역도 하고 홈페이지 만드는 작업도 대신 해줬다. 우여곡절 끝에 팩스맨’(FAXMAN)이라는 문서 송수신 프로그램이 나왔다. 지금이야 문서를 이메일로도 보내고 웹하드나 구글드라이브 등에 공유를 하는 등 다양한 방법이 있지만 당시엔 문서를 원거리로 전송하는 게 쉽지 않았다. 팩스맨은 문서를 팩스로 보내듯 원거리로 송신하는 기능을 갖고 있으면서 컴퓨터에서 마우스로 처리할 수 있게 해 주는 소프트웨어였다.

팩스맨을 국내 컴퓨터업체들이 사용하기 시작하면서 매출이 일어났다. 이후 소프트웨어 산업의 불황 속에서도 새롬기술은 보이스맨, 데이터맨, 페이저맨 등 다양한 소프트웨어를 출시하면서 매출이 성장해 나갔다.

국내 산업이 급성장하면서 새롬기술은 중요한 선택을 하게 된다. 소프트웨어 기업으로서 반드시 거쳐야 하는 숙명과도 같은 해외 시장 진출을 시도한 것이다. 조 대표는 당시엔 한국 소프트웨어 기업들로선 해외 시장 진출은 숙명과도 같았다고 전했다. 아무도 하지 못한 것을 누군가는 해야만 했다. 1997년 외환위기 사태가 오기 직전, 새롬기술 역시 해외 진출을 추진하게 된다. 소프트웨어 개발을 총괄하고 있던 조원규는 해외 시장 개척팀으로 미국 실리콘밸리 문을 두드린다.

다이얼패드와 구글

실리콘밸리에 진출한 새롬기술 경영진과 초기멤버들은 얼마 안 돼 뜻하지 않은 어려움에 처했다. 대한민국이 국제통화기금(IMF)의 구제금융을 신청하면서 원화 환율이 급등(원화 가치 평가절하)하고 국내 경기 상황과 함께 모기업의 상황도 크게 악화된 것이다.

갑자기 본사로부터의 자금 지원이 끊겼어요. 어떻게 할지를 문의했는데, 일단 국내 상황이 어려우니 해외 팀은 알아서 해야 한다는 답변이 왔죠.”

본사 도움이 없을 것이 명확해지자 이들의 생존 본능은 오히려 더 강해졌다. 새롬기술의 기존 사업 영역으로는 미국 시장에서 승부를 보는 것이 어렵다는 판단이 들었다. 1997년에 처음 새롬기술의 해외 사업 개척 임무를 맡았던 안현덕, 조원규, 김도연 등 세 사람은 1998년부터 완전히 새로운 비즈니스를 구상하게 된다. 아이디어는 김도연에게서 왔다.

1998년 말 크리스마스에 인터넷광고 단가가 올라가고 전화비는 내려가는 것을 본 김도연은 광고를 보여주는 대신 공짜 전화를 제공하는 수익모델을 구상했다. 조원규, 안현덕과 상의한 뒤 이들은 이듬해 19993월 한국계 투자회사로부터 자금과 사무실을 투자받아 실리콘밸리에서 다이얼패드 법인을 설립하고 그 해 1013일 제품을 출시했다. 인터넷전화의 대명사가 된 다이얼패드는 이렇게 탄생했다.

새롬기술과 별개의 법인으로 설립됐지만 이후 다이얼패드는 오히려 새롬기술의 중요한 사업이 된다. 한국에서 영업이 악화된 새롬기술이 다이얼패드에서 활로를 찾았기 때문이다. 새롬기술은 실제 다이얼패드에 투자도 하고 국내외에 다이얼패드를 알리는 일에 앞장섰다. 다이얼패드의 사업성이 부각되면서 새롬기술 주가는 2000년 한 때 300만원(액면가 5000원 기준)까지 치솟기도 했다.

고객이 최고 1400만명까지 불어나고 투자자금을 6000만달러나 받았다. 직원 수도 170명으로 늘어나는 등 미국에서 급성장을 거듭했고, 한국에서도 다이얼패드에 투자한 새롬기술이 액면가의 640배까지 치솟았다.

하지만 이런 호시절은 오래 가지 못했다. 2000년초 나스닥 붕괴를 시작으로 국내에서도 코스닥 시장의 거품이 꺼지면서 인터넷산업에 대한 실망감이 번졌고 다이얼패드의 수익성에 대한 논란, 제품 품질에 대한 불만이 확산됐다. 다이얼패드 미국 조직이 급격하게 불어나면서 조직 관리에 어려움도 많아졌다. 결국 창업 210개월만에 법정관리 신청을 하기에 이르렀다.

다이얼패드의 CTO(최고기술책임자)를 맡고 있던 조원규 대표는 다이얼패드를 정리한 뒤 미국에서 오피니티란 인터넷 평판평가 업체를 창업했다가 2007년 구글코리아 연구개발부문 대표를 맡으면서 다시 한국으로 들어오게 된다. 실리콘배리에서 창업을 하면서 새 출발을 한 지 만 7년이 넘어 8년에 접어들던 시점이었다.

새로운 출발, 스켈터랩스

그는 구글에 오면서 기대한 것이 있었다. 좋은 사람들과 새로운 시도를 마음껏 해보는 거였다. 초기 구글코리아에서는 그것이 가능했다. 하지만 얼마 안 있어 상황이 크게 달라졌다.

구글이라는 세계 자체가 너무 커진 거에요. 구글이 커지다보니 저는 신문 기사 한 줄 읽을 시간도 없을 만큼 내부에 몰두할 수밖에 없게 되더군요.”

구글이라는 세계 자체가 워낙 거대하고 그 안에서도 너무 많은 일이 벌어져서 다른 일을 신경 쓸 수가 없었다. 구글에서 독려했던 20% 프로젝트가 사라진 것도 영향을 미쳤다. 구글은 원래 업무 시간의 20%를 딴 짓을 하는 데 쓰라고 독려했었다. 그 시간에 구상된 새로운 아이디어, 독창적인 비즈니스, 엉뚱한 사업 계획이 구글의 새로운 미래를 만들어갈 수 있다는 믿음 때문이었다. 이는 구글의 창업가인 세르게이 브린과 래리 페이지의 경영철학이기도 했다. 하지만 구글 매출이 커지고 글로벌화되면서 20%의 의미가 점점 줄어들었다. “업무 시간에 다른 것을 구상해서 사업을 만들어도 몇 년 뒤에 고작 매출 1억 달러 정도를 올릴 뿐이에요. 벤처 기업 입장에서는 이게 엄청난 매출이고 의미있는 일이지만, 구글에서는 사실 아무것도 아닌 게 되버린 거죠.”

구글에 오고 난 뒤 7년이 넘었다는 걸 알게 된 어느 날. “7년마다 새로운 일을 했더라구요. 때가 됐다 싶어서 나왔죠.” 20146월이었다.

그는 구글에서 진정 하고 싶었지만 못했던 일을 이번에 새롭게 시작했다. 그것은 다양한 아이디어를 사업화하는 것. 작지만 빠르고 능력있는 실행조직을 만들어 이들이 실험을 통해 다양한 제품을 만들고 이런 과정을 거쳐 다수의 스타트업을 배출해내는 것이다.

<스켈터랩스 창업멤버들. 오른쪽 두번째가 조원규 대표.>

의 뜻을 듣고 과거 다이얼패드를 함께 창업했던 막강한 인물들이 모였다. 김도연, 안현덕 등이 그들이다. 글로벌 컨설팅업체 베인앤컴퍼니 박철준·홍용완씨 등이 설립한 창업기획사 앤드비욘드(&Beyond)에서 자금을 투자했다. 앤드비욘드 내부의 기술창업팀으로 시작했다.

조 대표 등 구글 출신 엔지니어 4명이 앤드비욘드 사무실 한 켠에 터를 잡았다. 열다섯 명 팀원 중 60% 이상이 엔지니어다. 회사명은 스켈터랩스(SKELTERLABS)로 정했다. ‘SKELTER’사방으로 흩어진다는 뜻이 있다. “수많은 아이디어를 사업화해 사방으로 확산시키겠다는 의미를 담았다.

그가 스켈터랩스를 만든 것은 미국과 한국에서 사업을 하면서 한국 창업 생태계에 부족한 것이 무엇인가를 뼈저리게 느꼈기 때문이었다.

구글을 그만두고 한국의 창업 기업들을 돕는 한편 그들의 현실을 알기 위해 TIPS 심사위원을 맡았어요. 그런데 사실 너무 실망했습니다. 많은 스타트업들이 벤처가 아닌 사업을 하려고 하더군요. 그냥 작은 시장에서 의미있는 포지션을 차지하는 것도 나쁘진 않죠. 하지만 그것은 기술 기반의 벤처가 할 일은 아니라고 생각합니다. 그것은 그냥 사업일 뿐인 거죠. 누군가는 제2의 구글, 페이스북을 만들어서 하키스틱(J모양) 같은 성장 곡선을 그려야 합니다. 그게 벤처가 사회에 미칠 수 있는 영향력인 겁니다.”

그는 한국에선 왜 글로벌 벤처가 잘 안나올까를 고민했고 A급 인재가 모이는 창업 플랫폼을 만들자는 결론에 이르렀다. A급 인재가 모이게 하려면 투자자의 역할이 중요하다는 것에 주목했다. 대기업에 모여있는 A급 엔지니어들을 나오게 하려면 투자자의 역할이 지금 한국과 같은 방식이 되선 곤란하다는 게 그의 결론이었다.

미국 실리콘밸리에서 투자자들은 그냥 자금만 투자하는 사람들이 아닙니다. 그들은 자금도 투자하지만 경험과 네트워크, 인사이트 등 방대한 분야를 지원합니다. 그런데 한국엔 파이낸스 투자자밖에 없는 것 같아요.”

 조 대표는 스켈터랩스를 통해 새로운 차원의 투자자-창업가 모델을 보여주고 싶다고 했다. 창업가는 실행하는 사람, 투자자는 목표 설정과 펀딩을 도와주고, 심지어 후속 투자까지 이끌어주는 존재라는 것. 창업가가 돈 구하러 뛰어다니는 것은 적절치 않다는 설명도 이어졌다.

일단 조 대표 본인이 스켈터랩스의 대표이자 이런 창업가 자신이 됐다. 자신의 아이디어를 스켈터랩스 내에서 구체화해 비즈니스가 성장하면 스핀오프를 하는 방식이다. 쉽게 말해 컴퍼니 빌더로서의 첫 프로젝트를 자신이 스스로 시작한 것이다. 그게 201412월이었다. 그렇게 시작한 일이 어느새 추가되고 추가돼 이제 프로젝트 4개를 바라보게 됐다. 프로젝트별 대표들은 기업가로서 해당 사업을 책임지지만 스켈터랩스는 컴퍼니빌더로서 이들을 전폭적으로 지원하는 일을 수행한다.

한국의 유니콘 기업 배출해내는 컴퍼니빌더된다

썸데이(Thumbday)는 스켈터랩스의 첫 번째 아이템이지만, 조원규 대표가 갖고 있는 수많은 아이템 리스트의 하나일 뿐이기도 하다. 하지만 조 대표 본인이 기획하고 직접 총괄 지휘를 하고 있다는 점에서 남다른 애정을 갖고 있는 프로젝트이기도 하다.

그는 기록을 남기는 것은 좋아하지만 텍스트 입력은 싫어하는 자신을 위한 서비스를 만들고 싶다는 마음에 이 서비스를 기획했다고 한다. 썸데이는 기록을 남기는 앱이다. 그런데 기록을 남기는 데 타이핑을 할 필요가 없다. 앱을 깔면 스마트폰 주소록에 있는 친구들이 자동으로 등록된다. 이 친구들이 앱을 같이 쓴다면 자신이 남긴 기록을 공유할 수 있다. 물론 혼자만 보는 것도 가능하다. 기본적으로 자신을 위한 기록이고 다른 이들과의 공유는 선택 기능으로 들어간다.

예를 들어 영화 관람을 하면 영화 항목을 관심사로 담고 같이 본 친구를 찾아서 추가하고 사진을 넣고 함께 저녁 먹으러 간 위치를 표시하거나 사진을 올릴 수도 있다. 여행 중의 기록도 엄지 손가락으로 툭툭 치듯이 몇 번만 클릭하면 상세한 기록을 남길 수 있다. 이 과정에서 텍스트를 입력할 필요는 거의 없다. 앞으로 하려는 일, 계획하고 있는 사안에 대한 기록도 가능하다. 이것 역시 주로 영상과 이미지, 위치 지도, 타임테이블 등으로 대부분 표현할 수 있다. 매 순간 기록을 남기고 이것이 축적되면 개인에게도 상당히 의미있는 데이터가 되겠지만 썸데이 차원에서도 엄청난 데이터가 될 수 있다.

영화를 보거나, 여행을 많이 다니거나, 외부 활동(외부 손님과의 미팅 등)이 많은 사람들에게는 상당히 유용한 기능이 많다. 기록을 그때 그때 남기고 싶어도 번거로워서 못 했던 사람들이나 스마트폰에서 글 쓰기가 힘든 사람들에게 특히 좋다. 외부 활동이 많지 않더라도 쓰임새는 얼마든지 다양하다. 책을 좋아하는 사람이나 음악을 좋아하는 사람은 자신이 즐겨듣는 책이나 음악 등에 대한 기록을 쉽게 남길 수 있다. 자신이 최근 생각하고 있는 주제들에 대해 다른 사람들과 공유하고 간단한 기록을 남겨두는 것도 엄지손가락 클릭 몇 번이면 가능하다.

데이터가 쌓이면 차차 개인화된 추천 기능 등 추가를 할 수 있다. 조 대표는 최근 Facebook SNS 에 지친 사람들이 탈 SNS 경향을 보이고 있다개인화 Application 에 대한 필요성 대두되고 있는 추세라고 덧붙였다.

by wonkis

*이 글은 KT경제경영연구소 디지에코의 스타트업 스토리에 게재된 글입니다.

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의례적인 인사조차 하지 않는다. 벌써 10년 가까이 알아왔건만, ‘오랜만입니다. 잘 지냈어요?’ 뭐 이런 인사도 별로 필요 없다. 처음엔 약간 놀랐을 법도 하지만 이제는 익숙하다. 마치 매일같이 본 사람을 대하듯이.

그는 그런 스타일이다. 겉치레를 중요하게 생각지 않고 그냥 바로 본론으로 들어간다. 그날 궁금하고 나누고 싶은 이야기를 바로 시작한다. 그날 날씨가 어떻든, 오랜만에 만나 건강하게 잘 지내다가 왔든 무슨 상관이겠는가. 괜히 간보지 않고, 거침없이 하고 싶은 대화를 바로 나누는 것. 넥슨 창업자이자 이제는 엔젤투자자로 활동하고 있는 김상범 전 넥슨 이사를 만나 간만에 수다를 풀었다. 이번에는 주로 그의 근황에 초점이 맞춰졌다.

<김상범 넥슨 공동창업자와 함께 대화를 나누던 중 커피숍 직원에게 부탁해 찍은 사진. 전혀 닮지 않은 외모인데, 표정이 묘하게 닮은 듯 나왔다. >

요즘 투자를 많이 하고 계시다고 들었습니다. 아예 전문적인 투자 회사를 차려서 하지는 않으시구요?

사람들이 저한테 종종 물어보곤 합니다. ‘왜 직접 게임 회사를 차리지 않으세요? 새로운 게임 업체 하나 하지 않으시겠어요?’ 뭐 이런 질문이죠. 넥슨이라는 게임회사를 창업한 것처럼 새로운 게임 업체을 창업하지 않느냐는 것을 계속 물어보는 것 같습니다. 그런데 제가 한 경험은 사실 이미 오래된 경험입니다. 예전의 경험이죠. 시간이 많이 지났습니다.”

지금 시대에는 맞지 않는다는 말씀인가요.

경험의 차원이 다르다고나 할까. 시대에 따라 사람들에게 새로운 경험을 제공해야한다는 것은 중요한 문제인 것 같아요.

제가 종종 예를 드는 것 중 하나가 이런 게 있어요. 예전에 바람의 나라 게임을 개발할 때였는데, 일본의 모 대형 콘솔 게임업체 사람들이 찾아온 적이 있었어요. 그런데 우리가 개발중인 게임을 보더니 이런 말을 하더군요. ‘이런 거는 일본에서, 특히 우리 같은 게임 업체에서 돈 조금 들이면 다 살 수 있다. 다 쓸어 버릴 수 있다.’ 이런 식으로. 목에 힘 엄청 주면서 말이죠.

하긴 그들이 볼 때 게임이 얼마나 형편없었겠어요. 그래픽도 좋지 않고 게임 움직이는 것이나 여러 가지로 한창 발달해 있었던 콘솔 게임에 비해 별 볼일 없어 보였을 겁니다. 그런데 그들이 과연 온라인 게임에서 어떤 성적을 냈을까요.”

온라인게임에서는 대부분 실패했죠.

사실 온라인게임이 그렇게 급성장하고 많은 실적은 낸 것은 그래픽이 화려하고 콘솔게임보다 게임성이 훨씬 더 뛰어나고, 그래서 그런 것이 아닙니다. 사용자들에게 전혀 다른 경험을 할 수 있게 해줬기 때문이었어요. 전혀 다른 경험을 제공한다는 것. 그게 중요한 것 같아요. 결국은.

콘솔게임업체들이 온라인게임이 뜨는 것을 보고 원인을 분석해봤다고 합니다. ‘아 사용자들끼리 대화를 나누고 온라인으로 활동을 활발하게 할 수 있구나.’ 이런 결론이 나왔죠. 그래서 이들이 콘솔게임에 채팅방을 만들고 대화가 가능하게 했어요. 그러면 콘솔게임이 온라인 게임 영역까지 먹을 수 있었을까. 그런데 전혀 그렇지 않았죠. 그냥 채팅창 흉내 낸다고 따라할 수 있는 그런 경험의 수준이 아니었는데, 그걸 알기 힘들었어요.

모바일 게임의 시대에도 마찬가지인 것 같아요. 앵그리버드가 뜨는 걸 보면서 많은 온라인게임업체들이 고민을 했습니다. 이런 걸 만들어야 하나. 그런데 만들어서 앱이 수백만 다운로드가 되도 연 매출이 20억원? 뭐 이런 수준으로 예상이 됐거든요. 그런데 이걸 만들려면 회사 내 핵심 개발자 몇 명을 투입해서 새로 시작해야 하는 거에요. 성공 가능성도 낮은 데 말이죠.

사실 예전에 잘 나가던 온라인 게임들은 여름방학 때 이벤트 창에서 경험치를 2배 드립니다 라는 문구 하나만 바꿔 넣으면 매출액 몇백억, 최소 몇십억이 달라지곤 했어요. 그런데 1년 내내 해서 고작 매출 20억 하려고 핵심 개발자를 전부 투입한다고? 그건 기존 게임업체들이 하기 힘든 거죠 그래서 모바일 게임에서도 결국 새로운 회사들이 들어가서 잘 하고 있는 것 아닐까요.”

투자를 할 때는 그래도 과거의 그런 경험이 도움이 되지 않나요.

글쎄요. 게임 개발 뿐 아니라 투자의 영역에서도 비슷한 것 같아요. 제가 선데이토즈 초기 시절에 사실 투자 생각을 했었어요. 그런데 기회를 놓쳤죠. 이유가 있었어요. 소프트뱅크 벤처스가 투자 검토하고 그럴 때였는데 밸류 300억원 얘기 나오고 그럴 때였죠. 그런데 내가 만들면 50억원이면 되는데, 좀 비싸지 않나? 이런 생각을 하니까 투자를 못하겠는거요.

그런데 이건 사실 바보같은 생각이죠. 제가 다른 예를 들어 볼께요. 제가 아는 사람 중에 제빵하는 사람이 있어요. 이 사람하고 같이 길을 걸어가다가 내가 배가 고파서 거리에 있는 빵집에 들어가서 빵을 2000원을 주고 샀습니다. 그런데 제빵하는 사람이 자기가 만들면 300원이면 된다고 하면서 빵이 비싸서 사 먹을 수가 없다고 해요. 그러면 나는 이 사람에게 이렇게 말하는 거죠. ‘아니 내가 지금 이 순간에 빵이 먹고 싶고, 좋아하는 빵을 마침 팔고 있고, 그 가격이 내게 비합리적이거나 가치에 비해 비싸다고 판단되지 않으면 그냥 사서 먹는 거다이렇게요. 사실 이게 맞는 말 아닌가요?

그런데 나도 이런 걸 알면서 내가 예로 든 그 제빵사가 한 말이랑 똑같은 생각을 하고 있었던 거죠.

투자도 해 보니 제가 아는 분야에 투자한다고 돈을 벌고, 투자 결과가 좋고 그런 게 아니었어요. 오히려 투자는 전문적으로 투자하는 회사에 돈을 맡기고 나는 LP로 들어가고 그런 게 실적이 더 좋았어요. 내가 안다고 착각하고 투자한 분야는 별로 안 좋았죠. 업종 전혀 모르지만 회사 대표 보고 사람이 좋은 것 같아서 투자한 곳에서 수익이 더 잘 나왔어요.”

(참고로 그는 본엔젤트벤처파트너스, 스파크랩스, 케이큐브벤처스, 퓨처플레이, 포메이션8 7개 투자회사에 LP로 참여하고 있다. 2012년초 넥슨을 공식적으로 떠나면서 대부분의 지분을 정리했고 지금은 주로 엔젤투자자로 활동하고 있다. 3년 가까운 시간 동안 직접 투자한 스타트업은 20, 투자회사를 통해 간접적으로 투자한 회사는 최소 100개가 넘는다.)

결제 얘기를 좀 하고 싶습니다. 온라인이나 모바일 결제가 많이 편해졌다고 하는데, 사실 전 여전히 잘 모르겠어요. 제약도 많고, 아직도 상당히 번거롭습니다. 왜 이럴까요.

지금 한국에서 모바일결제쪽은 너무 지지부진해서 한심해 보일 정도입니다. 결국 모든 사람들이 알리페이를 쓰게 될 때가 와야 정부나 업계가 정신을 차릴 것인가. 잘못하면 온 국민이 알리페이로 결제하게될 지도 몰라요. 중국 은행에 계좌 터놓고 말이죠.

한국은 공인인증서와 액티브엑스가 모바일 결제 분야의 발전을 다 막아버렸어요. 공인인증서를 이용한 이런 방식이 15년전 처음 등장할 때는 결코 나쁘지 않았죠. 나름 훌륭한 방식이었는데 지금은 너무 뒤쳐져 버렸어요. 사실 해커들의 기술은 계속 발전하고 있습니다. 뚫는 사람들의 기술은 발전하는데 한국에서는 15년 전의 기술을 지금도 그대로 쓰고 있는거에요. 그리고 그냥 그걸로 업체들에게 면죄부를 주는 거죠.

사실 서비스를 만들면 거기서 고객의 데이터를 보호하고 결제를 안전하게 하고 이런 것은 다 업체들의 책임이에요. 왜냐? 그들은 고객의 결제와 거래로 인해 이익을 보고 있으니까요. 그런데 한국에서는 정부가 15년 전의 방식을 규제로 해 놓고 업체들에게 이걸 따르라고 합니다. 그리고 업체들이 그것만 잘 따라하면 고객 DB5000만개가 털리건 상관하지 않는다. 우린 정부가 시키는 대로 했어. 정부는 정부대로, 우리는 최선의 방식을 썼어. 어쩔 수 없어. 북한의 소행인가? 해커들이 너무 뛰어난 걸 어떻게 하겠어.

이건 업체들에게 이렇게 면죄부를 줄 일이 아닙니다. 그들이 죽어라고 프로그램을 개발하고 안전장치를 만들어서 안전하게 서비스를 할 방법을 찾아야 하는 거죠.”

외국에서 아마존을 통해 결제하면 깜짝 놀라죠. 이렇게 허술하게 해도 될까 싶을 정도로.

왜 아마존이나 애플은 그렇게 편리하게 결제를 할 수 있게끔 할까요. 그들은 그럼 고객의 DB를 다 노출하고 맨날 털리는데도 그냥 그렇게 서비스를 하는 걸까요. 그들이라고 아무런 문제가 없는 것은 아닐겁니다. 여러 가지 크고 작은 사고가 일어날 거에요. 하지만 외국의 정부들은 절대로 업체들에게 면죄부를 주지 않는다. 고객의 데이터를 보호하는 것은 업체들이 할 일입니다. 정부가 기준을 세워놓고 이대로만 하면 문제가 안생겨 이러거나 이것만 잘 따라하면 너희들은 아무 책임없어 이렇게 말할 문제가 아닌거에요.

애플이나 아마존은 서버 단에서, 보다 본질적인 부분에서 시스템을 지키려고 끊임없이 체크를 하고 있습니다.”

개발자 출신이시니 시스템을 잘 아실 것 같은데요.

사실 이것은 패턴을 읽어내는 문제에요. 카드사들이 국내에서 이미 하고 있는 것이나 마찬가지입니다. 해킹이나 정보를 보호한다는 것은 이런 거에요. 예를 들어 내가 쓰고 있는 국민카드가 항상 서울에서만 결제가 됐는데, 어느 날 갑자기 호주에서 결제가 됐다고 쳐요. 카드사에서는 바로 연락이 옵니다. 호주 간 거 맞냐 당신의 카드가 낯선 곳에서 결제가 됐다는 것을 확인하는 거죠. 데이터 보호도 크게 보면 마찬가지입니다. 이런 것을 하기 위해 시스템을 구축하고 노력을 하면 되는 거에요. 그런데 한국에서는 정부는 옛날 기준으로 낡은 시스템을 그대로 도입하고 업체는 그것을 그대로 받아쓰면서 서로 면죄부를 줘 버립니다. 그리고 소비자들을 괴롭게 하는 것이죠.”

이메일 비밀번호를 끊임없이 바꾸라고 하는 것도 정말 이상한 일이에요.

왜 고객이 이메일 비밀번호를 계속 바꿔야 하나요. 지메일을 봅시다. 소비자한테 그런 귀챦은 요구를 하지 않습니다. 대신 낯선 IP로 접속이 되거나 뭔가 패턴이 다른 사용이 읽히면 바로 집요하게 확인에 들어갑니다. 본인이 맞는지. 이런 게 바로 업체들이 할 일이에요. 그냥 비밀번호나 바꾸라고 하는 게 아니고 말이구요. 이런 것은 실제 정보를 보호하는데 전혀 도움이 되지도 않는다고 봅니다.”

중국 쪽 서비스도 좀 보시는지요.

요즘 한국에서 나오는 앱 중에 사실 별로 눈에 띄는 게 없습니다. 기존 주요 앱들도 보면 업데이트도 늦어지고, 별로 공을 들이지 않는 것 같아요. 중국의 메신저나 지도 서비스 등을 보면 놀랍니다. 벌써 예전부터 내비게이션 안에서 모든 걸 다 할 수 있게 해 놓고 있어요. 지도 하나만 켜도 장소 확인, 길 찾기, 음식 주문, 전화걸기 등 모든 게 다 됩니다. 아까 결제 얘기 때로 그랬지만, IT는 중국에 벌써 뒤진 부분이 너무 많은 것 같습니다.”

눈여겨 보시는 분야가 있다면요

“VR(가상현실)이 대세가 될 것 같아요. 지금 스마트폰 안들고 다니면 바보같은 느낌이 들 듯이 조만간 VR을 쓰지 않거나 하면 이상한 사람 취급 받는 시기가 올 것 같다. 이런 회사 하나 차리면 무조건 누군가 살 것 같아요. 분명히 대비를 하고 준비를 단단히 해야 하는 분야인데 다들 너무 준비가 안 돼 있죠. 그러니 누군가가 조금이라도 준비를 하고 있다고 하면 그 회사가 상당히 주목을 받을 것 같습니다.”

by wonkis

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권도균 프라이머 대표. 그는 한국 스타트업 액셀러레이터 분야의 시초로 불리기에 손색이 없는 인물이다. 아직 벤처 전문 액셀러레이터란 개념조차 생소하던 시절에 스타 창업가들과 힘을 합쳐 프라이머를 설립하고 아이디어나 팀도 아직 제대로 구성되지 않은 창업팀에 멘토링과 투자를 병행하는 시도를 했다. 그게 2010년 이었다. 그 뒤 5년이 넘는 시간이 흐르면서 그와 프라이머가 겪은 도전과 성과, 그리고 시행착오가 고스란히 한국 스타트업 투자업의 판도를 바꾸는 새로운 역사가 됐다.

세월이 흘러 이제 어느덧 나이는 50줄이 넘었고 머리는 희끗희끗해졌지만 세상에 대한 호기심과 창업에 대한 열정으로 여전히 반짝이는 그의 눈빛과 크지 않은 체구에서 뿜어져 나오는 카리스마를 보고 느끼면서 창업과 혁신이라는 그의 인생의 도전은 여전히 계속되고 있다는 걸 실감했다.

최근 권도균 대표를 보게 된 직접적인 계기는 그가 근자에 출간한 책 때문이었다. ‘권도균의 스타트업 경영 수업이라는 책을 보면서 정말 대학교 등에서 수업 교재로 쓰일 만한 책이라는 생각을 했다. 실제로 그가 책을 쓰게 된 계기도 수업 교재로 쓸 만한 책을 하나 만들고 싶다는 생각때문이었다고 한다.

대화는 책 이야기로 시작됐지만 5년째 프라이머를 운영하면서 든 생각과 앞으로의 계획, 한국 스타트업에 대한 견해 등으로 이야기가 옮겨갔다. 차분하면서도 벤처 비즈니스 전체를 아우르는 조리있는 설명, 사업의 성공과 실패를 직접 겪어본 사람만이 보여줄 수 있는 통찰력, 그리고 스타트업에 대한 따스한 시선. 오랜만에 만나 이야기와 분위기에 빠져있다 보니 두 시간이 훌쩍 지나갔다.

스타트업을 만나고 프로그램을 진행하면서 엄청 바쁠텐데, 언제 이렇게 글을 쓰셨는지.

원래 이렇게 책을 낼려고 작정했던 것은 아니고 페이스북에 틈틈이 글을 올려놨었어요. 그동안 프라이머를 하면서 나름대로 스타트업 경영에 대한 생각을 했었거든요. 어느새 보니 60개나 되더라구요.”

그래도 책으로 내기는 쉽지 않은 작업이었을텐데요

그렇죠. 그 전에 전자신문에 칼럼 형태로 글을 기고하는 과정이 없었으면 엄두를 내지 못했을 거에요. 작년초부터 전자신문에 칼럼을 연재했어요. 요청이 들어왔을 때 가능할까 싶었는데 페이스북에 올린 글이 꽤 많으니까 할 수 있겠다 싶었죠. 그런데 신문에 글을 쓴다는 게 보통 일이 아니더군요. 안쓰다 쓰니까 주말 이틀 동안 꼬박 아무것도 못하고 글 쓰는 작업에만 몰두했어요.”

페이스북에 틈틈이 올린 60개의 칼럼에서 출발

칼럼을 그냥 모아놓은 건 아닌 듯 한데요

칼럼을 6개월 동안 81개를 썼어요. 매주 3개씩 썼죠. 연재가 끝나고 어떤 분을 만났는데, 이분이 직원들 교육용으로 제 글을 묶어서 활용하고 있다고 감사인사를 하더라구요. 그때 아 이걸 묶으면 스타트업을 위한 교재가 될 수도 있겠구나알게 됐죠. 그러면서 책으로 출간하기로 결정을 한 거에요. 그래도 사실 책을 내기 위해선 상당수 칼럼을 거의 다시 써야 했어요. 8개월이나 걸리더군요.”

고생 많이 하셨겠습니다.

글 쓰는 게 얼마나 어려운지 다시 한 번 실감했죠. 그래도 이제 책도 내고 그랬으니 본업으로 돌아가야죠.”

프라이머가 어느덧 시즌3에 접어들었죠?

지난 7월로 시즌3가 끝났습니다. 2010년에 처음 시작해 시즌1때는 5억원을, 시즌2때는 7억원을 투자했어요. 합해서 27개 기업에 투자했는데 올해초 시작한 시즌37개월간 22개 기업에 20억원을 투자했습니다. 규모도 커지고, 투자하는 회사고 부쩍 늘어나고 그랬죠.”

그만큼 좋은 회사가 많은가 봅니다.

저는 지금이 스타트업 캄브리아기라고 표현을 해요. 캄브리아기는 지질 시대 구분에서 고생대의 최초의 기간인데 이 시기에 생물군이 가장 많이 출현을 하는 대시기쟎아요. 스타트업의 최근 발흥이 이 시기와 비견될만한 것 같습니다. 앞으로 2~3년이 절정일 것 같아요.”

좋은 팀이 많으면 지원 프로그램도 확충해야겠네요.

저희가 엔턴십을 1년에 1회 진행해왔어요. 우선 서류로 지원을 받는데, 800팀이 지원을 합니다. 정말 다양한 스타트업들이 많아요.올해 시즌3의 경우 22개팀에 투자를 했는데 10개는 엔턴십에 들어온 팀이었고 나머지 12개는 일반투자를 진행했습니다. 곧 시즌4를 시작할 계획인데 시즌4에서는 엔턴십을 연 2회로 늘리기로 했어요. 그만큼 좋은 팀이 많아서죠.”

"지금은 스타트업 캄브리아기...향후 2~3년 절정에 달할 것"

시즌4 투자금액은 어느 정도 될까요

“100억원 정도 할 예정입니다. 올 가을부터 시작되구요. 외부 자금을 받지 않고 파트너의 자금만으로 할 생각입니다.”

자체자금만으로 하는 이유가 있나요

프라이머를 그동안 운영하면서 느낀 게 Flexible이 중요하더군요. 이 업이 매우 불확실한 것에 투자하는 것이지만 의미있는 일을 찾아내는 건데, 그거려면 투자의 자유가 필요합니다. 투자의 규모보다는 그게 더 중요해요.”

파트너가 어떻게 구성돼 있나요. 프라이머 1기때는 장병규 네오위즈 창업자, 이택경 이재웅 다음 창업자, 송영길 부가벤처스 대표 등 쟁쟁한 인물들이 많이 포함돼 있었는데요.

우선 제가 있고, 미국 샌프란시스코의 싸지닷컴의 이기하 대표, 지란지교소프트 창업자 오치영 대표가 있습니다. 씽크리얼즈 창업자인 김재현 대표, 코스닥 상장사인 슈피겐의 김대영 대표, 그리고 대웅제약의 윤재승 대표도 참여합니다. 그리고 인포뱅크 두 분 대표 중 한 분과 스트롱벤처스도 참여하기로 했습니다.”

100억원이라. 기존 투자금에 비해 상당히 많네요. 투자 기간이 있겠죠.

“3년간 매년 30억원에서 40억원 가량을 투자하게 됩니다. 지금 정말 창업하는 팀들이 많이 있지만 여전히 창업하기 좋은 시기인 것 같습니다. 모바일 비즈니스가 막 폭발하려는 이때, 창업을 해야 한다고 청년들에게 얘기하고 있어요.”

요즘 스타트업 액셀러레이터도 많이 생겼고, 정부 지원프로그램도 많이 있습니다. 프라이머의 역할은 뭐라고 보시는지요

한때 고민을 한 적이 있습니다. 아주 초창기 스타트업에 투자하는 액셀러레이터들이 늘어나면서 프라이머는 얼리 스테이지(early stage)로 가야 하나 아니면 투자 금액을 올리고 좀 더 모델이 검증된 팀에 투자를 할 것인가를 고민한거죠. 그러다보니 팀을 선정할 때 그런 고민이 좀 엿보였습니다. 그래서 시즌2의 팀을 보면 아주 초창기 스타트업과 약간 성숙한 팀이 섞여 있습니다. 그런데 시즌3에 와서 다시 얼리 스테이지로 돌아왔어요. 저는 이것을 병아리 인큐베이팅에서 달걀 인큐베이팅으로 돌아왔다고 표현하곤 하는데, 그야말로 정말 초기 상태의 기업에 대한 투자를 진행하는 게 프라이머의 역할이라고 봅니다.”

프라이머가 어떤 팀을 뽑는지 궁금해하는 사람들이 많을 것 같습니다.

저는 사람은 근본적으로 변하지 않는다고 생각합니다. 그래서 장래성이 있는 사람과 그런 팀을 뽑는게 대단히 중요하죠. 흙 속에 묻혀 있는 인재를 발굴해서 키워내는 것. 항상 그런 마음으로 하고 있습니다.”

"사업이란 시간이 오래 걸리는 장거리 경주같은 것. 조급해하지 말기를.."

액셀러레이팅이라는 게 뭘까요. 시행착오를 줄여주는 것?

피터 드러커가 이런 말을 했습니다. 경영은 평범한 사람을 데리고 탁월한 결과를 내는 것이라고요. 인큐베이팅, 엑셀러레이팅도 마찬가지입니다. 훌륭한 사람을 데리고 훌륭한 결과를 내는 것은 어찌 보면 너무 당연한 것입니다. 사실 그 과정에서 엑셀러레이터가 어떤 가치를 더했는지 불확실하죠. 별로 한 게 없을 수 있습니다. 평범하지만 장래성이 있는 그런 사람에게 투자하는 것. 그래서 프라이머는 낮은 밸류로 적은 금액을 투자하지만 가치를 더해서 크게 키우는 것에 목표를 두고 있습니다. 아주 바닥에서부터 시작하는 거죠. 사업이란 시간이 오래 걸리는 장거리 경주와 같습니다. 시간이 아주 오래 걸리죠. 그 장거리 경주를 할 수 있는 인재를 찾아내 함께 달리는 겁니다.”

요즘 창업이 붐처럼 되면서 거품이라는 지적도 있는데요.

거품일 수 있죠. 하지만 거품은 결국 발전을 낳습니다. 좋은 사람, 좋은 재원들이 모이면서 산업이 단단해지고 있는 걸 느낍니다. 돈이 된다는 생각에 잠재력이 있는 인재들이 창업으로 몰리는 거죠. 기존의 생각을 벗어나 새로운 시도를 하는 사람들도 있습니다. 1990년대 웹 시대보다 훨씬 더 큰 문이 열리고 있습니다.”

그래도 창업 문화 관련해 아쉬운 부분이 있을텐데요

주변에 노이즈가 너무 많다는 겁니다. 이렇게 하면 성공할 수 있다는 등 식의 속설, 그와 관련된 너무 많은 잡음들. 어설픈 사람들의 조언. 이런 것 때문에 훌륭한 사업가, 자질있는 사람들이 흔들리고 엉뚱한 선택을 하게 되는 것이죠.”

"성공비결 운운하는 주위의 감언이설에 속지 말라...사업엔 성공비결따윈 없다"

성공비결이 없다는 말씀이지요

. 성공비결 따윈 없습니다. 우리는 그런 걸 가르치려고 하지 않습니다. 성공에 이르는 쉽고 빠른 길? 저는 그것을 사탄의 유혹이라고 부릅니다. 답은 경영자가 고객과 함께 찾아가는 겁니다. 쉬운 길은 없어요. 그런데 세상의 유혹이 너무 많죠. 프라이머는 그래서 경영자가 딴 짓을 못하게 합니다. 그렇게 하면서 경영이 무엇인지 체득하게 하는 거죠.”

프라이머의 지나온 5년을 돌이켜보신다면.

프라이머를 하면서 두 가지 목적이 있었습니다. 하나는 스타트업을 인큐베이팅하면서 그들을 돕고 그들과 함께 성장하는 것이었고, 다른 하나는 창업후 성공적으로 회사를 매각하거나 새로운 창업에 도전한 사업가들이 엔젤투자를 배울 수 있게 하는 것이었습니다. 엔젤투자 문화나 그런 그룹이 한국에 이전에 전혀 없다시피 했기 때문에 학습이 필요하다고 봤어요. 엔젤투자도 사실 배워야 합니다. 시행착오가 필요했죠. 함께 투자하면서 배울 수 있었다고 생각합니다. 이제 함께 했던 이택경 대표는 매쉬업엔젤스를 차려서 별도로 하고 계시고, 류중희 대표로 퓨처플레이로 새로운 도전을 하고 있습니다. 감사하고 바람직한 일이라고 생각합니다. 프라이머가 앞으로도 그런 역할을 해 낼 수 있도록 지치지 않고 창업가들을 찾아내는 일을 해야겠죠.”

 by wonkis

권도균은? (출판사 저자 소개에서 발췌)

대한민국 스타트업 인큐베이터의 개척자이며 대표적인 멘토로 알려져 있다. 컴퓨터공학을 전공하고 11년간 컴퓨터 분야 엔지니어와 연구원으로 근무하다가 35세에 독립해 5개의 회사를 창업했다. 이 중 1997년과 1998년에 각각 설립한 이니텍과 이니시스를 보안?전자 지불 분야 국내 1위 기업으로 성장시켰고, 2000년대 초반에 두 회사 모두 코스닥에 상장시켰다. 이후 사업의 본질에 충실한 경영으로 4000억 원이 넘는 기업 가치의 회사들로 성장시켰고, 새로운 일을 도모하기 위해 2008년 말 모든 경영권을 매각했다.

2010년 대한민국의 창업 환경에 적합한 스타트업 인큐베이터 프라이머를 벤처 1세대 창업가들과 함께 설립했다. 프라이머는 국내 대표적인 스타트업들을 발굴, 투자했으며 성공적인 기업들을 다수 탄생시켰다. ‘잠재적인 창업가들을 발견하고, 큰일에 도전할 수 있는 기회를 제공하여, 성공할 수 있도록 돕는 것을 사명으로 삼고, 경영 지식과 지혜를 후배들에게 전수하는 데 집중하고 있다.

이와 동시에 경영의 범주를 기업 이외의 다양한 분야로 확장해, 경영 지식으로 우리 시대를 살아가는 사람들이 스스로를 발견하고 잠재성을 발휘해 행복한 삶을 살아가도록 돕는 일에 관심을 기울이고 있다.

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“Disruptive Innovation(파괴적 혁신)이 필요한 분야가 어디일까요.”

대화도중 홍상민 넥스트랜스 대표는 질문을 하고 답을 하면서 말을 이어갔다. 딱히 상대방을 보고 질문을 하는 것 같지는 않았다. 이야기를 풀어내는 하나의 방법이었다. 뭔가 생각을 해보기도 전에 그의 말이 이어졌다.

여러 분야에서 Disruptive Innovation이 있겠죠. 그런데 저는 택배가 지금 딱 그런 혁신이 일어나야 하는 분야라고 생각합니다.”

그의 말이 일리가 있다. 백화점, 마트 등 오프라인 매장의 쇼핑은 줄어드는 반면 온라인쇼핑, 특히 모바일 쇼핑은 급성장하고 있다. 통계청에 따르면 지난해 5월 전체 온라인쇼핑 중 모바일쇼핑 거래액이 차지하는 비중은 30%에 불과했지만 1년만에 그 비중은 45%로 상승했다. 4분기에는 50%를 돌파할 것으로 예상되고 있다. 해외직구도 증가세다. 이렇게 클릭 한번으로 쇼핑을 하는 사람들이 늘어날수록 누군가는 그 물건을 배달해야 한다. 택배 수요가 급증할 수밖에 없는 구조다. 쿠팡이 로켓배송을 내걸고 있는거나 배달 관련해 온갖 서비스들이 등장하는 이유다. 그래도 택배 수요의 급증에 비하면 턱없이 부족할 것으로 예상된다. 즉 진짜 혁신은 앞으로 올 것이라는 뜻이다.

혁신의 길목에서 기다린다

만나자마자 그가 이런 얘기를 꺼낸 것은 스스로 항상 어떤 새로운 기회가 올 것인가, 무엇이 사라질 것인가를 고민하고 있기 때문. 투자 관련 컨설팅과 지원을 하고 있는 그와 그의 회사의 본업상 필요한 질문이기도 하다.

홍상민 대표는 지난 2004년 넥스트랜스를 설립했다. 넥스트랜스를 설립하기 전 그는 투자회사에서 일했다. 브이넷벤처투자, 새롬벤처투자 등을 거쳤다. 투자컨설팅 업무를 주로 했다고 한다.

처음엔 창업 초기 회사에만 투자했어요. 나중엔 다양하게 투자 영역을 넓혔죠. 데일리 포커스를 창간하는 일도 하고 여러 가지 일을 벌였어요. 그런데 그러다보니 초기 기업에 대한 투자를 점점 줄이게 되더라구요. 사실 저는 초기 기업에 투자하는 게 재미있었거든요. 보람도 컸구요. 그런데 비중이 줄어드니 재미도 줄었어요.”

그래서 그는 결국 투자회사를 나왔다. 자신이 잘 할 수 있는 분야는 투자컨설팅이었다. 그것도 초기 기업에 대한 컨설팅. 그는 그래서 자신이 잘 할 수 있는 분야의 회사를 차렸다. 그게 200410월이었고 그때 넥스트랜드가 세상에 나왔다.

그런데 투자컨설팅이란 게 뭘까. “쉽게 말하면 투자를 받기를 원하는 기업이 있는데 투자를 하려는 투자회사는 그런 회사 정보를 잘 모르는 경우가 많아요. 계속 그런 회사만 찾으러 다니기도 쉽지 않고, 막상 좋은 회사는 제품이 나오기 전까진 눈에 잘 안띄는 경우도 많구요. 초기 기업의 상태를 점검하고 투자 회사와 연결하도록 도와주는 거에요.”

일종의 투자 브로커리지와 비슷하다는 생각이 든다. 맞다. 사실 그가 넥스트랜스를 설립한 것도 그런 이유였다. 그가 회사를 설립하던 시기에 이미 이런 식의 브로커리지를 하는 회사들이 있었다. 그런데 투자받는 회사에 대한 분석도 제대로 하지 않고, 해외 투자자에 대한 정보도 거의 없다는 걸 알게 됐다. 즉 수요와 공급 어느 쪽도 제대로 충족하지 못하고 있었던 것이다. 그래서 그는 자신이 할 역할이 있다고 판단했다.

처음엔 국내 초기 벤처기업의 해외 진출을 돕자는 마음으로 시작했어요. 해외투자자만 모아서 1000억원 가량을 한국 기업에 투자하는 일도 했죠.”

이렇게 2008년까지 주로 한국 기업의 해외투자 유치를 진행한 홍상민 대표. 물론 여기엔 상당한 양의 몸으로 뛰는 일도 포함돼 있었던 것 같다. 비상장 기업에 대한 분석은 물론, 영어 자료를 만들어서 제공하는 일도 했다고 한다.

그런데 어느 날 세상이 달라졌다. 스마트폰이 등장하고 앱스토어가 열리면서 스타트업에게 엄청난 기회가 생긴 것이다. 하지만 그만큼 옥석을 가리기 힘들어진 상황도 자주 발생했다. 혁신의 길목을 지켜야 할 필요성이 생겼다는 그의 말은 그래서 나왔다.

세상이 바뀌고 새로운 기회가 오고 있다

“VCNC, 스타일쉐어 이런 기업을 초기에 발굴하고 성장을 함께 하는 것. 그런 게 정말 어렵지만 보람있는 일이죠.”

2009년 아이폰이 출시되면서 시장이 모바일 중심으로 재편되기 시작한 것은 주지의 사실이다. 그 역시 기존 제조업 부품, 각종 솔루션 등의 분야를 다 버리고 앱스토어에 올리는 앱 위주의 컨설팅을 하기 시작했다고 한다.

모바일 분야도 시장이 성숙하면서 점점 기술 개발의 영역과 오프라인-온라인이 연결되는 분야의 기회로 나뉘고 있다는 게 그의 분석이다.

뭐가 사라지고, 앞으로 어떤 새로운 기회가 올까요?”

대화를 하는 와중에도 그는 계속해서 이 질문을 반복했다. 로봇? 인공지능? VR(가상현실)? 글쎄. 뭐가 됐든 이런 새로운 현상들, 기술로 인해 생겨나는 기회들이 끊임없이 창출될텐데 세상이 어떻게 달라질 것인지를 예측하는 것도 직업상 필요한 부분이다.

그는 컨설팅이나 인큐베이팅만으로는 어렵다고 판단, 투자회사도 설립했다. 비교적 최근의 일이다. 그가 설립한 더네스트컴퍼니는 시리즈A 투자를 받았으나 일명 죽음의 계곡으로 들어가고 있는 회사를 대상으로 한다. 이들에게 긴급 자금을 지원해주고 이들이 죽음의 계곡을 벗어날 수 있도록 도와준다.

마지막으로 그는 실패하는 기업의 요건을 말했다. 요건이라고 말하기엔 좀 적절치 않은 것 같기도 하지만, 어쨌든 실패로 귀결될 확률이 높은 기업의 경우 창업가, 특히 대표가 슈퍼맨이 되려고 하는 경우가 많다는 게 그의 지적이었다. 모든 것을 가장 잘 알고 다 잘 하려고 하는 대표는 결국 조직을 그의 명령이나 비전에 따르는 하나의 부품으로, 기능원으로 만들어버린다는 게 그의 지적. “슈퍼맨이 아니라 팀 리더가 되야 한다는 겁니다.”

채용에 실패하면 조직 운영에도 실패하기 쉽다고도 했다. 특히 스타트업이 그런 경우가 많아요. 성장세에 접어들거나 어려움에 빠져 해결이 필요할 때 언제든 사람을 외부에서 충원해야 할 일이 생기죠. 그때 그 일의 전문가를 뽑을 것인가, 아니면 경험은 부족해도 열정가를 뽑을 것인가 하는 선택에 직면하죠. 물론 둘 다 갖춘 사람이면 좋겠죠. 하지만 그런 사람은 별로 없어요. 그럼 대부분의 창업가들은 전문가를 뽑아요. 그게 안심이 되거든요. 그렇지만 이런 채용이 결국 재앙이 되는 경우가 많습니다.“

그 외에도 할 말이 많았을 것 같다. 약간의 아쉬움을 뒤로 하고 헤어졌다. 다음엔 창업가들이 주의해야할 실패의 조짐들, 또는 성공과 실패를 가르는 순간들, 성공한 사례에서 발견할 수 있는 인사이트 등에 대한 이야기를 나누고 싶다.

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케이큐브벤처스가 처음 출범하던 지난 2012년 임지훈 대표를 만났을 때가 떠오른다. 그 때가 2012년초였으니 벌써 3년 가까운 시간이 지났다. 한 투자회사의 심사역에서 일약 대한민국의 대표적인 벤처캐피털의 대표라는 중책을 맡게 된 그는 김범수 카카오 의장과 멋지게 호흡을 맞추며 창업붐을 현실화하는데 일조했다. ‘스타트업의 베프라는 스스로 지은 닉네임에 걸맞게 수많은 창업가들을 만나며 업계에서 가장 활발한 활동을 펼치고 있는 임지훈 대표를 만났다.(약 한 달 전에 만났는데 게을러 정리가 늦어졌다. 시간적인 갭을 감안해 읽어주시길..)

-일단 투자 현황을 좀 듣고 싶습니다.

“2012년에 시작해 지금까지 39개 회사에 투자했습니다. 투자금액은 200억원 가량 됩니다. 20124월에 조성한 110억원 가량의 펀드는 대부분 소진했고 2013년 조성한 300억원의 펀드에서도 100억원 가량 투자했습니다. 2013년까지 19개 회사에 투자했는데 지난해에만 20개의 회사에 투자를 했어요. 프로그램스, 위시링크, 엠버스, 빙글, 두나무, 헬스웨이브, 레드사하라, 짜이서울, 클디, 넵튠 등의 회사입니다.”

-그 중에서 특히 성과를 주목할 만한 회사가 있나요.

대부분 성과를 내고 있지만 특히 10개 사의 성과가 주목할 만합니다. 3개 사는 곧 IPO(기업공개)를 추진할 수 있을 정도라고 보고 있습니다. 모바일게임 '헬로히어로'를 출시한 이후 전 세계150개국에 진출해 1500만 다운로드를 기록하고 있는 핀콘, 모바일 RPG ‘불멸의 전사로 흑자전환한 레드사하라, '카카오 스타일'로 급성장하고 있는 위시링크 등이 대표적입니다."

-해외직구로 뜬 미스터쿤은 어떤가요.

미스터쿤은 잠시 주춤했지만 다시 회복세를 보이고 있습니다. 프로그램스는 150만명의 회원을 확보했고 두나무는 출시한 지 불과 6개월 만에 일간 사용 유저 수가 7만명에 달하고 있을 정도로 성과가 나오고 있습니다. 그냥 이렇게 말하면 감이 잘 안 올 수 있지만 모바일 증권거래 서비스 1위인 키움증권이 15만명이고 삼성증권은 2만명에 불과합니다. 엄청난 수치라고 할 수 있죠. 하울링소프트, 넵튠, 드라이어드와 같은 회사들도 이익을 내고 있습니다."

-특별한 투자 기준이 있는지 궁금합니다.

지금까지 투자한 39개 회사를 보면 70%가 제품도 나오기 전에 투자한 회사들입니다. 아주 초기 단계에 투자해온 거죠. 앞으로도 기본적으로 그런 스탠스는 유지할 생각입니다. 그리고 항상 그래왔지만 문제를 해결하려는 생각을 갖고 있는 창업자의 아이디어와 열정과 지혜가 좋은 팀을 만나 진행이 되는 과정에 우리는 투자를 합니다 ”

-향후 투자 유망한 아이템으로 생각하고 있는 분야는.

기술로 엣지 있는 그런 회사를 찾고 있어요. 케이큐브벤처스는 그런 회사에 대한 투자를 선호하는 편입니다. 예를 들어 이미지 인식과 같은 분야 여전히 유망하다고 보고요, 클디에 이미 투자를 했지만 인식 기술 관련 분야는 앞으로 발전할 것도 많고 좋은 회사들이 나올 것이라고 생각합니다. 머신러닝 분야도 성장 가능성이 높은 분야라고 봅니다.”

-그럼 핀테크는 어떤가요. 관심을 많이 받고, 실제로 해외에선 투자도 많이 이뤄지고 있는데 어떻게 보고 있는지요.

글쎄요. 솔직히 핀테크는 잘 모르겠네요. 이게 되려면 시장이 자율적이어야 하는데 국내에서는 관련 산업의 규제가 너무 많지 않나요? 사실 O2O가 상점 쿠폰 서비스는 아닌데 말입니다. 핀테크는 쉽지 않을 것 같습니다.

-한국에서 정부가 많은 지원을 하고 스타트업 투자환경을 만드는데 상당한 역할을 하고 있는데 이에 대해 어떻게 생각하시는지.

감사한 일이라고 생각합니다. TIPS와 같은 제도는 정말 대단한 것이고, 해외에서도 높은 평가를 해주는 프로그램입니다. 정부가 하는 일에 일부 잡음이 있을 수 있지만 시행착오를 거치면서도 점차 생태계를 만들어가는 게 중요합니다

-올해 투자 계획은?

현재 10명 정도인 직원을 더 늘리고, 투자 심사역도 더 뽑고 있습니다. 올해 더 공격적으로 투자할 계획입니다. 반드시 소프트웨어 회사만 고집하는 것은 아닙니다. 오프라인 분야나 하드웨어 등 다양한 분야에서 가능성을 발굴하려고 합니다.”

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