사업 성공에 비결, 정답 이런 건 없는 것 같다.”

정말 끊임없이 시도하는 것이고 성공은 하늘이 내려준다는 게 맞는 것 같다. 가장 적절한 때에 적절한 사람이 온다. 그 사람을 하늘이 내려주는 거 아닐까.”

“100건을 시도하니 그 중 하나가 가까스로 되더라.”

 

 이해진 네이버 의장이 24일 서울 코엑스에서 진행한 기술창업자들과의 간담회’(데뷰2016의 부대 행사)의 내용을 요약하자면 이랬다. 대화 내용은 전혀 기술적이지 않았고 창업가들의 질문은 그의 경영 철학과 계속되는 도전에 대한 궁금함으로 가득했다. 비공개로 진행된 이날 간담회의 내용을 네이버 홍보실의 도움을 받아 전달받았다. 간단히 내용을 요약해봤다.


 

라인성공으로 시작된 제2의 창업

라인이 글로벌 시장에서 성공하고 상장에까지 이르면서 가장 먼저 든 생각은 이해진 의장과 네이버에게 제2의 창업이 시작됐다는 거였다. 즉 지금까지 국내에서만 사업을 했던 네이버가 이제 한국 시장이라는 좁은 울타리를 벗어나 해외 시장에 본격 진출했다는 의미다. 상장으로 자금을 확보했을 뿐 아니라, 상장을 하고 라인이 독립을 함으로써 더 이상 네이버가 라인에 자금을 투자할 필요가 없어졌다. 그만큼 수천억원 이상의 자금에 여유가 생긴 것이고 그 자금이 제2의 창업 기반이 된 것이다.


 이 의장 역시 창업가들과의 간담회에서 이런 점을 언급했다. 이 의장은 라인 성공은 정신적 육체적으로 힘든 상태에서 기적 같은 일이고, 행운이라 생각한다라인이 성공했기에 유럽과 미국 시장에 도전하는 것이 가능해졌다고 말했다.

 구글, 페이스북 등과 경쟁하는 것 때문에 밤에 잠을 잘 못잔다는 말을 입버릇처럼 하는 그였지만, 아무리 큰 그런 회사라도 전 세계 시장을 다 갖지는 못할 것이고 거기에 기회가 있다는 게 이 의장의 판단이었다.


구글, 페이스북이 몇 개의 시장을 다 갖는 것은 아니라고 생각합니다. 전세계적으로 독자적으로 비즈니스 모델을 갖춘 회사가 나와야한다고 생각하구요. 글로벌하게 봐도 (네이버나 라인처럼 로컬에서 시작해 글로벌 기업들과 경쟁하는 회사가) 별로 없는데, 이런 사례가 많이 나왔으면 좋겠습니다. 유럽을 가는 이유도 로컬 사업자들이 없는데 대안도 못찾고 있어 같이 협력하고 고민하려고 하는 겁니다. 국내만 가지고는 부족하기 때문에 해외에서 시장을 얻어야 하는데 굉장히 어려운 일이며, 여러분들이 해외 진출할 때 실질적으로 도와드릴 수 있다면 돕고 싶습니다.”

 

성공의 비결은 없다


이날 창업가들은 이해진 의장에게 성공의 비결, 창업의 동기 등에 대한 질문을 많이 던졌다. (당연하다. 누구라도 그걸 물어보고 싶을 것이다.) 약간 허무할 수 있지만, 그의 대답은 요약하자면 한결 같았다. ‘비결은 없는 것 같다. 나도 잘 모르겠다.’

겉에서 보면 쉽게 성공하고 계속 뭔가 도전하고 혁신을 이루는 것 같지만 안에서는 전혀 그렇지 않았다는 것.


 “사내벤처로 시작했고, 밖에 나와서도 플랫폼으로 만들기 위해 노력하셨는데, 어떻게 그 어려움을 견디셨는지 궁금합니다.”


 “저는 검색엔진을 개발하는 게 재밌었고, 큰 조직에서 안되니 나가서라도 해야된다고 생각했던 겁니다. 외부에서 볼 때 성공한 사례에 대한 이야기는, 된 다음에 다 그렇게 얘기하는 거지, 바로 직전까지는 안될 거 같고 후회, 불안감이 가득하고 그랬습니다. 저는 사업의 성공에 대해서는 운칠기삼이라고 생각해요. 사업의 성공은 70%는 하늘이 해주는 것 같습니다. 사업은 내가 아무리 열심히 한다고 해도 성공을 보장할 수 없는데, 성공을 한 것들을 보면 반드시 그 성공을 이뤄주는 좋은 사람이 나타났던 것 같아요. 그것이 하늘이 내린 것이라고도 할 수 있겠죠.”

 

한국에선 비즈니스모델에 대한 고민 더 치열해야


한국 시장이 작다는 것, 그런데 경쟁은 대단히 치열한 그런 시장에서 사업을 시작하면서 겪는 어려움은 스타트업 창업가들이 거쳐가야 하는 과정이다. 이 의장도 이런 현실을 정확하게 파악해 수익모델을 좀 더 다듬고 사업을 해야 한다고 강조했다.


 “한국에서 서비스할 때 어려운 점은 광고시장이 굉장히 작다는 겁니다. 우리나라에서는 무료로 사용자들을 모으고 수익을 내는게 굉장히 어려운 일이에요. 광고라는 것은 1등이 다 먹는 구조. 미국에서도 페이스북이 있어 트위터가 어려워지는 구조인 것 같습니다.

한국에서 비즈니스 모델에 대한 고민을 많이 하셔야 합니다. 미국이나 중국과 달리 대한민국은 정말 작죠. 어떻게 돈을 벌지 고민해야 합니다. 미국식 모델만 따라하면 어려울 겁니다.”


 그가 뽑은 수익모델의 근본은 사용자 시각에서 사업을 바라봐야 한다는 점. “저는 가장 중요한 것이 사용자 시각이라고 생각합니다. 한게임과 합병했을 때 한게임 직원이 네이버를 평가할 때, 네이버 직원이 한게임 서비스를 평가할 때 정말 정확했거든요. 서비스 전력, 비전, 철학이 중요한게 아니라 써보면 정말 보여요. 결국 사용자 시각이 중요한데 서비스를 만들다보면 그 로직안에 갇혀서 그걸 잃어버립니다. 그걸 잃지 않게 일깨워 주는 게 중요합니다.”

 

리더십은 성공사례에서 온다


의장님이 2,3년차의 초창기 창업가로 돌아간다면, 어떤 부분에 진중하는 게 좋을지, 어떤 부분이 중요하지 않을 것 같다고 생각하시는지요?”


저는 검색엔진 개발이 하고 싶어서 나와서 사업을 시작했습니다. 그런데 정신차려 보니, 나를 따라온 사람들에 대한 책임감이 엄청나더군요. 그래서 수익만 내면 될 줄 알았는데 막상 수익을 내고 나니 이 시장에서 1등 못하면 경쟁력을 잃을 것 같고, 1등이 되니 글로벌 안 하면 글로벌 플레이어에게 밀릴 것 같고, 또 이후에는 직원들에게 새로운 것을 안주면 더 좋은 사람들이 안올 것 같고.. .매년 새로운 어려움이 있었습니다.”


 이 의장은 동료들과의 신뢰가 이런 문제를 풀어가는 힘이 됐다고 강조했다. (상당히 철학적, 형이상학적 말이지만, 결국 사람이 하는 일은 마찬가지라는 생각이 든다.)


 “같이 일하는 사람들의 신뢰가 가장 중요한 것 같아요. 일본에 가서 검색으로 승부 보겠다고 준비를 했는데, 성공은 결국 메신저인 라인 통해서 이뤄진 것을 보면, 소신껏 끝까지 잡는 것도 중요하지만 변신하는 것도 정말 중요한 것 같습니다. 검색으로만 나갔으면 잘 됐을지 모르는 것. 그것을 판단하는 것이 의사결정자의 고독한 싸움입니다.

(라인 출시하기 전) 일본에서 검색을 포기할 때 굉장히 어려웠어요. 지금껏 투자한 것을 버리고, 모바일로 바꾸는 일인데, 그게 힘들었습니다. 의사결정 하는 순간이 CEO로서 가장 어려운 순간입니다. 결정은 다 장단점이 있는데 그에 따른 모든 것을 감수해야 하거든요. 그 때 너무 외롭고 힘들텐데, 정답은 없습니다. 결국 모든 것은 결과론인 것이고, 어려운 문제입니다.”


 리더십에 대한 고민도 빠지지 않았다.

저는 다른 CEO들이 비전도 발표하고 연설도 하는 것을 보며 CEO로서의 리더십, 카리스마가 부족하다고 생각합니다. 하지만 여러타입이 있는 것이고, 결국 리더십은 성공사례로부터 온다고 생각합니다. 그래야 직원들도 CEO를 믿을 수 있습니다. 성공은 하늘이 좌지우지 하는 것인데 결국 성공적인 의사결정이 사람들을 끌어올 수 있고, 신뢰를 잃지 않는 근본적인 것이 되는 거죠.”


그의 마지막 멘트는 성공과 행복에 대한 보다 근원적인 통찰이었다.

네이버에 이어 라인까지, 그렇게 성공을 거둤는데, 유럽까지 가면서 사업을 잘하려고 하는 이유는 뭔가요? 어떨 때 행복하시는지도 궁금합니다.”

페이지 천만 뷰, 매출 10, 수익만 나면, 1등만 하면, 일본에서 자리만 잡으면 행복할 것 같았어요. 그런데 성공하면 그 다음 숙제가 항상 있었다. 어떻게 재미있게, 행복하게 살아야하는지 고민입니다. 선배들도 다들 해매고 계신 것 같아요. 돈이 있다고 현명해지는 게 아니고, 사업이 성공했다고 인생이 성공하는 것 아니라고 생각합니다. 행복에 대해서는 저나, 신입사원이나 같을 거에요. 성공한다고 해서 해결되는 문제는 아니라고 봅니다. 해외에 나가는 이유도 동기부여 목적도 있습니다. 일단 살아야겠다는 절박감으로 시작되었었겠지만. 후배들에 대한 책임도 있습니다.”   

신고

종종 잊곤 하지만, 네이버라는 기업과 이해진 의장은 한국의 기업 생태계에서 상당히 특이한 기업, 기업가라고 할 수 있다. 창업자인 이해진 이사회 의장은 불과 10%도 안되는 지분으로 회사에 대한 확고한 지배권을 장악하고 있다. 흔히 우리가 듣고 보는 회사들처럼 순환출자를 복잡하게 하거나 친인척과 가족을 동원해 기업을 운영하지도 않는다. 지인에게 주식을 마구 나눠주거나 해서 잡음이 있었던 적도 (아직까지는) 없었다.

 

사실 지극히 상식적으로 기업을 운영하고 경영하고 있는 셈인데, 한국에서는 이게 상당히 특이한 사례처럼 보인다. 어쨌든 이 의장은 이렇게 기업을 경영해 성공가도를 달리고 있다. 액면가 5000원으로 환산했을 때 대한민국에서 1주당 가격이 가장 비싼 주식의 회사이면서, 매 해 드라마틱하게 성장하고, 국내와 해외에서 새로운 역사를 만들어가고 있다.

 

그를 밖에서 욕하는 자는 수도 없이 많다. 하지만 나는 아직까지는 그와 지근거리에서 일했으면서 그를 욕한 사람은 한 번도 본 적이 없다. 보통 사람은 반대이기 마련이다. 밖에서는 잘 모르고 칭찬하기 쉬워도 가까이서 일해보면 그 사람을 욕하기 쉬운데 이 의장의 경우는 그렇지가 않다. 그에게 뭔가가 있다는 것이다.

 

뭔가가 있다는 것을 간접적으로나마 알고 싶으면 사실 그의 (매우 희귀한) 강연을 들어보면 된다. 강연이 어렵다면, 이처럼 기자들을 상대로한 간담회장이나 그의 발표문을 찾아보면 된다. 이번에도 나는 여실히 느꼈다. 왜 이해진이란 인물이 유독, 수많은 기업가들 중에서 유일하게 PC웹과 모바일에서, 그리고 한국과 해외(일본 동남아 등 일부 시장이긴 하지만)에서 모두 탁월한 성과를 낸 유일한 인터넷분야의 기업인인지.

 

라인 상장을 기념해 15일 춘천에서 가진 기자간담회 역시 그랬다. 그의 발언 하나하나를 곱씹어보면, 대한민국의 어떤 기업인이 이런 말을 할 수 있을까 새삼 생각해보게 된다. 그 어떤 대기업의 오너나 경영자도 이런 깊은 고뇌에서 온 깨달음을 얘기하지 못한다. 아무도 시키지도 않았고, 대단한 주식이나 배경을 물려받지도 않은 채(물론 굉장히 비상한 머리와 타고난 성실함이 있었지만), 자신이 노력해서 그 자리까지 간 사람만이 할 수 있는 말이다. 언젠가 천양현 전 NHN재팬 회장이 이런 말을 한 적이 있다. 천 회장 역시 이해진 의장과 지근거리에서 일했던 사람이다. “대한민국에 이해진이라는 기업가가 있다는 것이 자랑스럽고, 감사할 따름이다라고. 한때 나는 그가 지나치게과장해서 한 말이 아닌가 싶었지만, 이제는 어렴풋하게나마 알 것 같다는 생각이 든다. 왜 그가 그런 말을 했는지 말이다. 이 의장의 발언 중 일부는 과거 발언과 상당히 중복되지만 그래도 그대로 들어보는게 좋을 것 같아 기자간담회 발언 전문을 싣는다. (스압 주의!!)

 

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<2016년 7월15일 춘천에서 열린 기자간담회에서 답변하는 이해진 네이버 이사회 의장>


안녕하세요 이해진입니다. 굉장히 오랜만입니다. 따로 기자간담회보다는, 데이터 센터를 한번 보여주고 싶은 마음에 이렇게 초청했습니다. 여러분들 보시면 자연스럽게 찾아뵙고 인사도 드리려고 했는데 마침 타이밍이 라인 상장이랑 맞다 보니까 이렇게 자리를 마련했습니다.

 

오랜만에 기자님들 앞에 서는 거라 상태가 좋아야하는데, 제가 이런 일 계획하면 스트레스 많이 받고 잘 못합니다. 게다가 어젯밤에는 라인 상장을 TV로 보다 보니까 그동안 많이 담담하게 있었는데, 리스팅이 되고. 뉴욕에서 거래가 일어나고 하는걸 보니까 감정이 많이 이상해지고 해서 잠을 거의 못잤습니다. 스트레스도 많이 있었구요. 그래서 약간 상태가 안 좋아서 질문에 답을 잘 할 수 있을지 걱정이 됩니다.

 

오늘 뭘 준비해서 온 건 없습니다. 특별히 드릴 말씀이 있어서 뵌건 아니기 때문에 질문을 주시면 열심히 답하겠습니다.

 

(잠시 침묵)

 

저희 데이터센터 각은 잘 보셨나요? 느낌이 어땠는지 모르겠습니다. 인터넷 데이터에 대한 저희 생각을 잘 담으려고 했습니다. 다순히 서버가 있고 하드가 있는게 아니라, 거기에 있는 데이터들이 정말 저희에게 소중한거라고 생각합니다. 수백년전의 문서 하나를 지금 소중히 대하듯이 지금 남겨지고 있는 사진이나 글이 많은 시간이 지나면 저희에게 굉장히 중요한, 후세들을 위한 자료가 되리라 생각합니다. 그런 자료를 안전하게 보전하고, 또 그런걸 환경적으로 만들어서 가능한한 에너지를 많이 소모하지 않고, 가장 친화적이게 잘 했으면 좋겠다는 마음으로 했습니다. 여러분들에게도 좋은 경험이었으면 좋겠습니다.

 

(사회)궁금하신 내용 있으신 분들 질문해 주시기 바랍니다.

 

기자=상장 이후에 관심이 많습니다. 아직은 이용자 기반이 약한 북미냐. 아니면 아시아냐. 어느 시장에 초점을 맞추고, 각 시장에 어떤 전략을 갖고 있는지 여쭤보고 싶습니다.

 

이해진 의장=“메신저 시장 초기에 여러 메신저가 경쟁을 했습니다. 당시에 가장 큰 곳이 왓츠앱과 위챗이었죠. 그런 회사들과 경쟁을 하기 위해서 꽤 많이 노력하고 애썼습니다. 아시다 시피 왓츠앱 같은 1등 브랜드가 페이스북에 큰 금액에 팔리면서, 우리가 시장에서 경쟁하기에 굉장히 어려운 상태가 됐습니다. 처음에는 라인이 나왔을 때 유럽이나 북미에서도 반응이 있었지만, 1등 사업자로 부상하긴 어려웠습니다. 특히 중국은 강력한 위챗이 있었기 때문에 그랬구요.

 

지금 저희가 시장을 지키고 있는 나라들을 갖게 된 건 시작 때부터 거대한 사업자들과의 경쟁이 어려웠기 때문에 일단 저희 시장을 잘 지키는 게 굉장히 중요한 것 같았습니다. 그런 면에서는 일본도 스마트폰 보급률이 앞으로 더 늘어날 여지가 있습니다. 태국도, 인도네시아도 좋습니다. 저희가 강하게 갖고 있는 1등 시장에서 사업을 할 수 있는 여지가 많다고 생각합니다. 그 후에 더 확장하고 싶은 곳들,유럽, 미국은 새로운 전략이 필요합니다. 기존의 메신저 사업으로는 힘들 것 같습니다. 그래서 이번에 자금 들어오면 그런걸 하기 위한 새로운 기술이나 서비스에 과감한 투자를 할 수 있을 것 같습니다. 거기서 다시 한번 기회를 찾겠습니다.”

 

기자=2가지 질문 있습니다. 국외에서는 의장님 생각하시는 네이버의 진짜 경쟁사는 어디인가요? 국내에서는 흔히 카카오와 비교를 하는데, 글로벌 기업이 된 만큼 추가로 극복할 대상이 있는지. 국내에서는 새로운 O2O 사업 확장 중인데, 앞으로 국내 사업 방향 어떻게 될지도 궁금합니다. 마지막으로 네이버의 성공 모델이 요즘 스타트업들에 큰 귀감이 되리라 생각하는데, 창업 꿈꾸는 사람들에게 한 말씀해 주시면 좋겠습니다.

 

이 의장=“경쟁사에 대한 부분은 제가 답변드리기 좀 그렇습니다만. 요즘 사람들은 네이버가 초기에 시작부터 강하게 누렸다고 생각하는데, 사실 대한민국 장악했던 곳은 야후였습니다. 여기서도 연령대에 따라 아실 만한 분은 다 아실 겁니다. 야후라는 브랜드는 너무나 강력했습니다. 또 라이코스도 있었구요. 전세게에서 큰 브랜드가 들 있었습니다. 그리고 다음이나 SK텔레콤 네이트 등 이미 경쟁이 치열한 곳에서 네이버는 경쟁을 해오면서 성장했다고 자부합니다. 가장 두려운 것은 미국에서 시작한 인터넷 업체들입니다. 큰 시장에서 경쟁을 했고 대규모 자금을 투자해 성장하는 업체들.

 

인터넷 사업은 이동통신사업처럼 정해진 주파수를 받거나 하는 등 국가의 보호가 없는 사업입니다. 매일 아침마다 스트레스는 미국에서 새로운 서비스가 나타나고, 서비스에 국경도 없기 때문에 국내 사용자들이 실시간으로 바로 써보고 (네이버와) 비교를 합니다. 그런 상대들과 어떻게 싸워서 갈까가 늘 두려운 것 같습니다. 미국에 있는 회사들이 그렇고, 최근에는 중국에 있는 회사들이 그렇습니다.

 

중국 정부가 시장을 보호하고 내부 회사를 키우니까요. 1년에 순이익이 몇십조씩 나서, 저희에 비교하면 어마어마한 규모입니다 그런데랑 경쟁해서 어떻게 살아 남을 수 있을까. 우릴 공룡이라고 하는데, 구글이나 그런 큰 회사도 같이 그려봤으면 좋겠습니다. 그러면 아마 고질라나 어마어마한 괴물로 해야될 겁니다. 카카오도 마찬가지 생각을 할 겁니다. 저희보다도 해외에서 나타나는 새로운 서비스들, 엄청난 자본을 가지고 밀어 붙이는 서비스와 어떻게 경쟁해야 좋을까. 이게 가장 힘들고 어려운 일입니다.

 

동영상은 유튜브, SNS는 페이스북, 사진은 인스타그램이 가져가고 있습니다. 저희가 힘이 있다면, 저희도 사진 서비스 폴라라는거 내고, 열심히 해보려고 하지만 인스타그램이나 구글 포토에 당해낼 수 없습니다. 카테고리가 하나씩 잠식 당하고 뺏기고 있습니다. 그런데 이들과 어떻게 경쟁할까 생각하고, 그리고 늘 경쟁사라고 생각합니다. 다만 비슷한 경쟁사가 아니라 이들과 맞서 어떻게 생존할까의 문제인 겁니다.

 

국내 사업에 대해서 저희는 꽤 오래전부터 글로벌을 얘기했습니다. 이제 라인과 함께, 라인의 성공과 함께, 정말 많은 리소스와 포커스를 해외에 맞추고 있습니다. 국내에 이미 50% 인력이 해외 사업에 집중하고 있습니다. 앞으로 매출, 인력비중 모두 해외쪽으로 더 많이 이동해야된다고 생각합니다.

 

라인 뿐만 아니라 캠프모바일 스노우, 브이, 웹툰 등 차세대 라인을 꿈꾸는 해외사업쪽에 굉장히 많은 투자를 하고 있습니다. 해외 사업에 우선순위를 두고 있고, 그런 회사들의 지표나 숫자를 보면 잘 알 수 있을거라고 생각합니다.

 

스타트업에 대한 생각을 얘기하면, 제가 지금까지 봤던 시각은 우리나라 인터넷 시장이 그렇게 큰 시장이 아니란 겁니다. 인구가 4000, 5000만이면, 여기서 서비스를 만들어서 성공하고, 안정적 수익을 가져가진 힘듭니다. 승부는 좀 더 큰 시장에서 해야된다고 생각합니다. 좋은 본보기가 이스라엘입니다. 처음부터 미국 시장에서 승부을 했죠. 저희도 따라야할 모델입니다. 저희가 투자하고 지원하는 스타트업은 기술에 강한 곳, 기술자들이 있는곳, 이런 스타트업이 우리가 협력할 수 있는 곳이라고 생각합니다. 회사를 만들어서 직접 나갈 수 있지만 자금 등 저희가 도와줄 수 있는 환경이 되는 거죠. 네트웍 등 기술이 있어서 그런 회사와 잘 협력을 해서 그런 회사들이 해외로 진출하는 사례를 만들고 싶습니다. 그리고 이번에 상장과 함께 더 강력하게 대규모로 R&D에 투자할 계획입니다.

 

기자=IPO 이후 현금 많이 확보하는데, 현금 활용 계획은? 두번째는 라인이 성공해서 상장까지 가게 된 비결이 뭐라고 생각하시는지.

 

이 의장=“라인이 상장하게 되면서 라인 쪽 상장을 통해서도 많은 자금 확보하게 됐습니다..어떻게 보면 저희가 회사 하면서 처음으로 자금에 여유가 생겼습니다 전에도 저희가 수익은 내고 했지만, 그 수익을 가지고 일본이나 해외에 투자하고 국내 사업까지 끌어가기에 바쁘고 빠듯했습니다. 근데 이제는 조금 더 본격적으로 할 수 있는 자금이 확보되는 계기가 됐습니다. 그러면서 회사가 한단계 변화하고 성장할 수 있는거죠. 많은 자금을 기술쪽에 투자해야한다고 생각합니다. 해외에서도 여러가지 기술들이 소개가 되고 있지만, 인터넷은 좋은 서비스가 나오면 사람들이 한 순가에 이동할 수 있습니다. 국경이 없어요. 저희도 더 뛰어난 걸 개발해야 합니다.

 

어려운건, 외국회사들은 자금이 많아서 정말 많은 곳에 투자하는데 그런데 저희는 그에 비하면 현금이 부족하죠. 그래서 포커스를 잘 해야한다고 생각합니다. 연구소에서 하고 있는 여러가지 기술들, 외부에서 기술 갖고 계신 분들에 더 투자를 하고 확보를 하고. 그런 쪽이 가장 먼저 현금을 활용할 첫번째 타겟입니다.

 

라인의 비결은. 여러가지를 어떻게 정리할 수 있을지 모르겠는데, 되게 열심히 절박하게 했다고 생각합니다. 소프트웨어가 해외에서 성공한 사례가 없습니다. 그걸 이루기 위해서 일본에 가있는 사람들 정말 많은 고생했습니다. 뒤에 있는 사람들도. 거기있는 친구들이 열심히 하고 그 문화에 맞춘겁니다. 컬쳐화도 시켜내고 그렇게 해내서 라인이 성공한 겁니다. 가장 큰 비결은, 제 생각에 어쨋든 국내시장 너무 작기 때문에, 해외에서 만들어내야만 한단계 성장하고 살아남을 수 있다고 봤습니다. 반대로 얘기하면, 인터넷에 있는 큰 회사들은 미국아니면 중국회사입니다. 그외에 독자적인 자기 서비스를 가지고 생존하고 있는 회사는 없습니다. 그런면에서 그런 회사가 되고 살아남으려면 새로운 시도를 할 수밖에 없었습니다. 그런 절박함때문에 그만큼에 헌신한 거고, 그래서 이런 성과를 냈다고 봅니다.”

 

기자=인수합병 고려하고 있는 회사가 있는지요. 추상적이지만 미래 성장동력이 있다면, 어느쪽으로 가닥을 잡고 있는지? O2O 쪽으로 시도를 했는데, 라인의 경우 성과가 썩 좋지 않았던 것 같습니다. 앞으로 발전 계획이 있다면?

 

이 의장=“지금 뭐 당장의 M&A 타겟은 없습니다. 기술이 강한 곳. 저희가 밸류에드 할 수 있는 곳이 주타겟입니다. 그런쪽 늘 많이 서베이 해왔습니다. 그런 쪽에서는 조금 더 공격적으로 할 수 있으리라 생각합니다. 이번 자금을 가지고.

 

O2O는 사실 저희는 공격적으로 해왔다고 생각 안 합니다. O2O가 범위가 굉장히 넓습니다. 사업적으로 어려운 것 같습니다. 저희가 많이.,요즘 많이 생각하는 건 기술 연구소를 좀 더 해서 이제는 하반기에 좀 더 새로운 저희 기술이 PC 뿐만 아니라 하드웨어에서 쓰인다던가. AI에 쓰인다던가. PC와 스마트폰에 집중했다면. 조금더 일반 사용자들이 접할 수 있는 다른 환경에서 밸류를 줄 수 있는 다른 곳에서 고민하고 있습니다. 잘 진행되고 있어서 저희가 그런 기술을 보여드릴 수 있는 프로덕트가 나올 수 있을 것이라고 생각합니다.”

 

<기자간담회 전경>


기자=해외 시장 성장 얼마나 될 것 같은지요. 창업자로서 보는 네이버의 다음 단계나 청사진은?

 

이 의장=“한국에서 성공했던 브랜드가, 해외에 나가면 너무 약합니다. 거의 모든 나라에서 미국 서비스는 인정하지만, 하드웨어도 그렇지마 소프트웨어도 브랜드의 힘이 커요. 그런 면에서 저희가 갖고 있던 한계를 정말 뼈저리게 느꼈던 것 같스니다. 그런 면에서 라인이라는 브랜드가 그만큼 해외 사용자 시장에서 어느정도 브랜드도 얻고, 일본 뉴욕에 상장되면서 브랜드가 힘을 갖게 되는 건 너무 기쁜 일입니다. 그런 면에서 조금더 강해지지 않을까 생각합니다.

 

국내 스타트업들이 많은 도전을 할텐데. 그게 무모한 도전이 아니라 성과를 내려면 한계를 명시해아되고, 개발하기 위해 자금 등이 많이 들어가서 협력체계도 만들어야하고. 그런 고민들이 많이 필요할거라고 생각합니다.

 

네이버의 앞으로의 모습에 대해선. 라인이 커서 상장했다는 건, 독립했다는 거, 별도의 주식을 갖게 되는 것에 대해 굉장히 크게 생각합니다. 이게 하나가 아니라 네이버안에서 또 다른, 2의 라인들, 즉 자기만의 비즈니스 모델을 갖고 성장하고 독립해서 나갈 수 있는게 계속 나와야 한다고 생각합니다. 네이버 자체도 성장하겠지만, 네이버 안의 모델들이 성장해서 나가는,도약터가 되는. 디딤돌이 되는 회사로써 많이 변모했으면 하는 마음입니다.

 

기자=웹툰 등 콘텐츠나 플랫폼 비즈니스는 어떤가요

 

이 의장=“웹툰이라는 시장이 정말 많은 창작자들에게 도전할 수 있는 기회를 주고, 또 도전했을 때 굉장히 많은 명성과 부를 누리고 사용자를 확보할 수 있다는 걸 보여줬습니다 이 창작이 해외에 나갈 수 있도록. 하는게 기본적으로 네이버가 추구하는 방향입니다. 그래서 라인 웹툰에 굉장히 많은 투자해 왔습니다. 그런 플랫폼 모델이 결국 다음번, 다른 분야로 확산된다고 생각합니다. 결국 브이도. 음악하는 사람들에게 좋은 플랫폼입니다. 이것도 해외 나갈 준비 중이고요. 국내 창작자들이 해외 나가고, 해외에서 또 그런 시장을 얻을 수 있도록 하려고 합니다. 조석 같은 경우 중국에서 굉장한 인기가 있습니다. 저희가 그런 면에서 조금 기여할 수 있었다는 게 정말 큰 자부심이구요. 이런 사업을 하는 큰 기쁨입니다. 이런 식으로 계속 진행해 나갈 거라고 생각합니다.”

 

기자=상장 시기에 대해서 2년 전부터 얘기가 나왔는데, 상장 시기 관련해 염두해 주신 점이 있었는지요? 동시상장의 이유도 조금 더 구체적으로 밝혀주셨으면 합니다

 

이 의장=“상장에 대해 언론에서 봤던 오해가 좀 있었습니다. 상장 협회와 계약을 하면서 하기 때문에 저희가 발표하거나 얘기할 수 없어서 제대로 답변을 드릴 수 없는 상황에서 한가지 컸던 오해는, 상장 시기를 많이 늦춰서 좋은 상장시기를 놓쳤다는 기사가 있었습니다. 그거에 대한 제 생각은, 상장을 어떻게 보느냐에 따라 다르다고 봅니다. 성공적인 상장이 무엇이냐. 가장 큰 돈을 조달할 수 있을 때 들어가는 게 성공적이냐, 아니면 일반 사람들에게 주식을 사게 하는건데, 좋은 투자가 될 수 있도록 자신감이 있을 때 상장하는 것이냐. 결국은 둘 중에 선택하는 것 같습니다.

 

상장 준비는 굉장히 오랫동안 해왔습니다. 초기에 메신저는 마케팅 전쟁이었습니다. 그런데서 우위를 점하기 위해서 자금이 제일 중요했습니다. M&A 등에 대한 준비를 할 수 있도록 언제든지 상장이 필요하다면, 상장을 해서 자금을 확보하거나 할 수 있도록 준비를 해놨었던 것 같습니다. 근데 상장을 안 했던건, 인터넷 거품도 보고 많이 봤지만, 그때 밸류는 정상적인 밸류가 아닐 수 있었습니다.

 

메신저가 어떻게 돈을 벌고 어디까지 성장하고, 어디까지 안정적인 수익을 얻을 수 있느냐에 대한 답이 하나도 안 나와 있었습니다. 그 상황에서 무리하게 상장하는 건 주주들에 대한 책임감 있는 입장이 아니라고 봤습니다. 또 당시엔 저희가 자금이 절박하지도 않았구요. 지금의 라인의 모습이이제는 매출도 잡했고 그래서 제가 투자자들에게 설명도 할 수 있고, 그럴 때가 비로소 일반 투자자들에게 저희의 스토리를 말하고 비전에 공감을 하면 주식을 사달라고 할 수 있는 그런 시점이 아닐까요. 우리가 생각하는 상장의 개념은 이런 것이기 때문에 상장 시기를 늦췄습니다. 2년전에 10조였는데, 지금 6조라면? 그때 상장했을 때 주식 산 사람들은 엄청난 손해를 봤다는 거겠죠. 그때 상장하지 않는 게 더 맞다고 생각했습니다.

지금 상장해서 꾸준하게 가치가 올라가는 걸 보여드리는 게 더 맞다고 생각합니다. 아직은 첫날이지만, 증시에서 좋은 모습 보이고 있습니다. 저희 믿고 투자해주신 분들에게 더 책임감 있는 모습이라고 생각합니다.

 

또 종류주식 때문에 경영권 때문에 상장 미루고 있다라는 기사도 봤는데, 정확한 사실을 말하면 그렇지 않습니다. 미국 페이스북 같은 경우는 종류주를 갖고 있죠. 이미 지분을 많이 보유하고 있음에도 종류주를 갖고 있습니다. 워낙 인터넷은 의사결정이 빨라야하고 리스크 테이킹도 많이해야돼서 IT기업들이 그런 식으로 많이 하는 겁니다. 근데 한국에서는 법적으로 허락이 되지 않습니다. 일본에서는 허락은 되는데 사례가 별로 없죠. 검토했던 건 사실인데, 상황이 복잡하고 오해의 소지가 있어서 맞지 않다고 생각했습니다. 무엇보다 이것 때문에 상장 시기가 바뀌거나 영향 받지는 않았습니다.

그리고 동시상장의 의미 말씀하셨는데, 지금 라인은 가장 많은 사용자와 매출이 일본에서 나오고 있습니다. 그래서 일본에서 라인에 대한 이해가 가장 높죠. 그래서 일단 일본 상장이 의미 있다고 생각했습니다. 하지만 라인이 꿈꾸는 건 일본에서만의 브랜드가 아니라 이미 해외에서도 1등인 나라가 있고. 앞으로 더 해외쪽으로 진출하겠다는 의지가 있었습니다. 그래서 뉴욕에서 상장하는 게 해외적인 기업과 M&A 나 주식 합병 때, 뉴욕 상장이라는 게 굉장히 큰 메리트가 있다는 걸 알았습니다. 더불어 글로벌에 대한 비전을 잘 구성을 하려면, 도쿄와 뉴욕 동시 상장이 가장 최적이라고 생각했습니다.”

 

기자=지금 포켓몬고가 열풍입니다. 왜 우리나라 기업은 이런거 못하냐 이런 얘기가 많습니다. IT기업 맏형으로 단상 한마디 해 주십시오. 그리고 두번째는 의사결정이 궁금합니다. 의장님 만의, 불확실성 속에서 의사결정을 내리는 자기만의 노하우를 공유해 주십시오.

 

이 의장=“포켓몬 같은거 나오면 좋죠. 뉴스 보면서 또 뭐하나 터졌구나. 우리나라도 했으면 좋았을 텐데. 반성도 됩니다. 근데 이런말 하면 혼날 수도 있어서 조심스러운데. 구글이 AR(증강현실) 쪽에 투자한 돈이 30조쯤 된다고 합니다. 구글이나 페이스북이 벌어들이는 돈이 어마어마하죠. 그걸로 투자를 많은 곳에 하는 것입니다. 많은 혁신이 본사에서 나오는 게 아니라 투자한 회사에서 터져서 나옵니다. 투자가 어느정도 확률이 되는거죠. 투자를 또 워낙 많이 하니까.

 

저희도 인수를 해야하는데, 브랜드가 있고 큰 좋은 회사를 인수하기 쉽지 않습니다. 너네는 뭐하냐. 딴짓하니까 그런거 아니냐 하는데. 사실 반성도 많이 하고 다잡기도 하지만 사실 좀 서운합니다. 워낙 규모 적으로 다른 면이 있어서 그렇죠. 저희도 애쓰고 있지만, 그런 면에서 힘이 들 수도 있습니다. 미국에서 어마어마한 블록버스터 나올 때 국내에서 왜 이런거 안 나오냐고 하면 자본이 부족하기도 하고 생존해야하는 상황에서 투자가 어려울 수도 있습니다. 하지만 그런 혁신을 못해내면 전 죽게된다고 생각합니다. 인터넷은 국경이 없어서 도태됩니다. 저희가 현금이 부족하고 인력이 부족해서, 어떻게든 포커스를 잡아서 살아남아야만 한단계 도약할 수 있습니다. 그런거에 대한 의지는 밖에서 생각하기보다는, 안에서는 어떻냐 하면 의지보다는 절박함입니다. 생존해야한다는 것이죠.

 

지금까지 지식, 통합검색 등 많은 시도가 있었습니다. 해외에서 나온 것들에 대해 우리가 혁신이라고 생각해주는거에 비하면, 저희 안에서 나오는 새로운 시도에 대해 저희도 많이 한거 있는데 정말 혁신 없이 뭔가 하는 것 처럼. 말씀하실 때 그런 표현들이 참 속상합니다.

 

의사결정 방식에 대한 건 글쎄요. 경영 방식, 철학? 이런거라면. 제가 오랫동안 스트레스를 받아왔던게 있습니다. 직원들에게 이게 우리회사의 비전이라던지, 철학이라던지 명쾌하게 얘기한 적이 없습니다. 안 하려고 한게 아니라. 되게 많이 받는 질문이 3년후, 10년후 어떤 모습일거냐고 묻는데요. 10년 후에 인터넷이 어떤 모습일지 모르겠습니다. 알 수 없는데 아는 척 하긴 어렵습니다. 만약 아는 사람이 있다면 경영자로 해야된다고 생각합니다.

 

굉장히 플렉서블해야 합니다 비전이 강하면 굉장히 클리어하지만, 조직이 딱딱해질 수 있습니다. 의사 결정자도, 발표한 비전에 대해 맞춰가려고 하면서 경직되는거죠. 빠르게 움직여야할 때 못움직일 수 있습니다. 지금까지 회사를 하면서 배운 거는, 회사는 변화할 수 있어야한다는 겁니다. 빠르게 변할 수 있을 만큼 유연해야합니다. 그 유연성을 어떻게 가질 수 있는가. 그건 나태함이 아니라 굉장한 절박함, 계속 살아갈 수 있기 위한 기본이라고 생각합니다. 의사결정 할때는 그런 면을 가장 강조합니다. ”

 

기자=라인 상장 통해서 회사 자체도 상당한 자금을 확보하게 됐죠. 하지만 이해진 의장이나 신중호 CGO도 스톡옵션 상당히 많이 받았습니다. 현금화는 아니지만, 네이버는 대주주의 지분률이 낮은데, 끌어올릴 계획이 있는지 궁금합니다. 그리고 두번째로, 창업자지만 스톡옵션 지분이 상당히 많다고 생각합니다. 마지막으로 기술기업 투자한다고 했는데, 라인 상장을 통해서 확보한 자금으로 구체적으로 어떤 사업 모델이나 기술에 투자할 마음인지 궁금합니다.

 

이 의장=“스톡옵션에 대한 부분은, 저희 안에는 그 당시 이사회 안에 별도로 사외 이사의 평가위원회를 만들었습니다. 스톡옵션은 누구보다도 평가에 대한 공정성, 철학이 중요하다고 생각합니다. 회사가 잘 성장하려면 특히 그렇죠. 그래서 사외이사가 평가위원회를 만들어서 이뤄졌던 평가에 따랐던 것입니다. 그런면에서 신중호 CGO가 가장 많이 받고, 저도 받은 것입니다. 이러한 보상은 회사의 의사결정 체계도 중요하지만, 이런것도 회사의 굉장히 큰 철학이 될 수 있을거라고 생각합니다.

 

앞으로 인터넷에서 많은 기업들이 나와서 성공하는 게 바람직하다고 생각합니다. 그런 면에서 스타트업들이 나올때 네이버가 할 수 있는건. 투자도 있지만. 창업을 하면 자기 스타일 대로 끌고 갈 수 있다는 장점도 있지만, 혼자서 인사 재무 등 많은 걸 해야합니다. 리소스가 정말 많이 투입이 됩니다.

 

저희가 해외 사업을 하면서 느낀건데, 정말 생각보다 많은 투자가 들어갑니다. 웹툰도 밖에서 보기에는 어떨지 모르지만 정말 많은 투자를 했습니다. 그런것들이 바깥에서 외부에서 VC 만의 투자로 성공적인 모델을 만드는 게 녹록치 않습니다. 네이버가 할 수 있는 일은, CIC 등 자유롭게 일할 수 있는 인사체계를 만들어서 지원하고 있는데, 그런 조직을 만들어서 네이버가 커진 회사니까 안정적으로 일하는 곳이 아니라 또다시 꿈꾸고 리스크테이킹 할 수 있도록 해 주는 겁니다. 네이버는 그런 사람들이 해외 나갈 수 있도록 지원하는게 네이버가 하나의 거름이 되고 디딤돌이 되는 것. 그렇게 되려면, 초기의 리스크테이킹을 하고 모든 걸 바쳐서 한 사람들에게 평가를 제대로 하고 보상하는 게 굉장히 중요하다고 생각힙니다. 신중호가 리스크테이킹 하고 헌신적으로 일했습니다. 옆에서 봤지만, 정말 뭐라고 할 수 없을 만큼, 옆에서 봤지만 고생을 많이 했고 그것을 다 헤쳐나갔습니다.

 

제가 창업자라서 스톡옵션을 받은 건 아닙니다. 10년 넘게 일본을 왔다갔다 하면서 일을 했습니다. 굉장히 많은 고민을 했구요. 저도 리스크 테이킹을 하고. 책임을 지고 이사회에서 이 사업에 대해 책임을 지겠다는 말을 할 만큼 리스크테이킹을 해서 거기에 따른 보상이었습니다. 앞으로 네이버 안에서 좋은 사례가 될 겁니다. 안주하지 말고 리스크테이킹 해서 헌신적으로 나가면 의미있는 보상이 될 수 있도록, 그런 것이 하나의 문화가 되고 시스템이 될 수 있도록 해나갈 계획입니다.

 

그리고 자금에 대해서는 아까 말씀을 드린 것들과 같습니다. 라인 상장은 네이버에게도 큰 변화입니다. 저도 라인이 성장하고 스스로 경영체계도 잘 돌아가니까 다음번 고민이 있습니다. 아까도 말씀드렸지만, 저희는 계속 라인에서 포커스 하는 건 동남아가 중요하지만 유럽이나 북미가 한번 도전해야하는 꿈의 시장입니다. 저희 브랜드를 달라지게 하는, 도전의 장이라고 생각합니다. 이것들은 다시 이사회에서 논의가 돼야하기 때문에 구체적인 건 논의를 더 해야겠지만 그렇습니다. 제가 일본 나가서 일본 사업 준비한게 10년입니다. 저는 라인의 성공이 기적적 일이라고 생각합니다. 사업은 노력만 한다고 되는 게 아니라. 하늘이 도와줘야하는 것입니다. 다시 북미나 유럽에 도전하려고 하면 시간이 앞으로 또 얼마나 걸리리지 모르지만, 누군가는 가야 후배들에게 또 의미있는 디딤돌이 될 것 아니겠습니까. 비록 성공을 하지 못하더라도 말입니다.

 

스톡옵션은 사실 생각 해본적 없습니다. 그걸 판다고 해도 제가 지분이 안정적으로 되지도 않구요. 제가 지분을 끌어올리려면 어마어마한 돈이 필요하기 때문에 불가능하지 않을까요. 돈으로 하는건 불가능합니다. 제가 지금도 회사에 기여할 수 있는 건, 제가 기여할 수 있고 밸류할 수 있는 곳이 있으면, 회사에서 절 활용할거라고 생각합니다. 제가 기여를 못하면 제가 떠나거나 회사가 절 자르거나 해야된다고 생각합니다. 경영권은이란일을 열심히 해서 지키는 거지 돈으로 지분을 사서는 할 수 없다고 생각합니다.”

 

기자=해외에 진출을 하면 잘 되겠다고 하는 어떤 서비스나 제품이나 이런것들이 혹시 평소에 생각한게 있는지요? 글로벌에서 지금 주목 받는 게 텐센트인데, 텐센트는 중국 내에서 인터넷 포털 서비스도 하고 메신저 서비스도 하고 있습니다. 게임도 열심히 하죠.

 

이 의장=“해외 사업 시도는 계속 합니다. 웹툰이나 브이 등. 차별화된 시작 공략 잘 하려고 합니다. 저희 내부에서 많은 시간 잘 기술력을 쌓아서, 거기에 아이디어를 얹어서 잘 타겟을 잡아나가는 게 좋은 것 같습니다.. 브이도 굉장히 오랫동안 다듬어온 기술입니다.

 

웹툰도 10년 넘게 해 왔습니다.. 의외로 스노우 처럼 깊은 기술 보다는 발빠르게 움직이는 조직도 있습니다. CIC나 셀, 자회사 형태로 굉장히 많은 능력있는 후배들이 새로운 아이디어나 기술로 시도를 합니다. 굉장히 기쁩니다. 라인이 첫번째이지 라인이 마지막이 아니라고 생각합니다, 자회사의 성장스토리가 될 수 있는 후배들이 계속 나올 수 있을거라고 믿습니다. 박세리가 한번 나가면 훌륭한 후배들이 나왔습니다. 더 많은 후배들이 자신감을 가지고 더 멋진 걸 만들려고 하는 게 안에 많이 있습니다.

 

저는 잘할 수 있는 거에 집중할 수 있는 구조를 만들어야한다고 생각해 게임을 분할했습니다. 네이버 스스로 다시 게임 사업을 갖진 않을 것입니다. 대신 라인은 퍼블리싱에서 매출 올리고 있지만, 저희가 직접하긴 어려운 겁니다.

걱정인건, 텐센트라는 회사가 중국 정부가 외부를 막고, 자기 시장이 있어서 흔들림 없는 상황에서 해외 공략도 하기 때문입니다. 슈퍼셀 인수 할때 금액을 보면, 저희도 슈퍼셀 같은 회사가 좋은 회사고 관심 있을 수 있지만, 지불하는 비용 스케일 자체가 너무 달라서...저희가 M&A 싸움할 때 자금 싸움에서 어떻게 이겨낼 수 있을까가 정말 고민입니다.”

 

기자=우수한 인재 확보 어떻게 하실 건지요. 오늘 굉장히 역사적인 날인데, 향후 정기적으로 얼굴을 비추거나 후배들에게 공유하는 자리 만들어 나갈 건지요.

이 의장=“인재확보는 정말로 너무나 중요한 일이고 너무나 어려운 일입니다. 저희가 안에서 국내에서도 확보하려고 노력하지만, 좋은 인력이 해외에 많습니다. 연구소 같은 경우에 해외에도 브랜치륽 만드는 일들을 하고 있다. 아시겠지만, 한국에서 실리콘밸리에 지사 많이 만드는데 실질적으로 A급 인력들이 한국 기업에 오느냐 하면 굉장히 어려움이 있습니다. 지금 페북 구글 같은 곳의 인건비도 어마어마하죠. 그런 돈도 많고 브랜드도 강하고 그런 데 가는 게 커리어가 좋습니다. 그런 사람들을 데려오기 힘들어요. 가뜩이나 어려운데 또 한국까지 모셔와서 한국에서 일하라는 게 너무 힘들기 떄문에 해외에 연구소를 만들고 있습니다. CTo님이 대학과 연계해서 한다거나, 유능한 인재가 있다면 뭔가를 만들어서라도 일할 수 있도록할 계획입니다.

 

정기적 미팅은, 할 수 있지만. CEO 등 통해서 많은 회사의 이야기들이 전달되고 있습니다. 근데 이런 자리가 하나 생기면 엄청난 스트레스를 받고 괴로워 합니다. 이런일을 하는 것보다는 잔소리를 하거나 전략을 짜는 게 회사에 더 기여할 수 있는 일이라고 생각합니. 정기적 미팅이라면, 데뷰 같은 것? 이런데서 할 수 있을거라는 생각입니다. 도움이 될 수 있다면, 얘기하는 건 즐겁고 좋은 일이라고 생각합니다. 저는 앞으로 기여하려고 한다면, 일본이 아니라 좀더 먼 나라. 북미 쪽에서 새로운 일을 하려고 한다면, 그런 곳에서 조금 더 시간을 많이 보내야 한다고 생각합니다. 문화화를 하려면 교류하고 이해하는 시간이 필요하죠. 그런 시간을 많이 보내야한다고 생각해서, 얼만큼 가능할지 모르겠지만.”

 

기자=상장과 동시에, 국내에서는 네이버 주식이 많이 빠졌습니다. 대체된거 아니냐고 평가하는 사람도 있는데, 어떻게 생각하는지요? 다음으로 지금 네이버가 국내에서는 어떤것인지. 위기라고 생각하는 게 있다면, 국내에서는 어떤 부분인지요. 해외에서는 어떤 부분이 힘들고 극복해애되는지. 위기와 극복 위주로 말해주십시오.

 

이 의장=“주식은 전문가가 아니라 잘 말을 못하겠네요. 라인을 별도로 상장할 때 네이버 주주 입장에서 보면 충분히 주장할 수 있는게 라인을 사고 싶어도 네이버를 살 수 밖에 없었지만, 이제는 라인을 살 수 있어서 움직일 수 있다는 건 맞다고 생각합니다. 장기적으로 보면, 라인은 독립적이 되야 성장할 수 있기 때문에, 장기적으로 보면 상장이 맞다고 생각했던 것 같습니다.

 

사실 네이버로서는 이제 또 위기고 새로운 시작인데, 저희도 저희 임원들과도 많이 얘기하는데, 다시 네이버를 사야하는 이유를 만들어 내야하지 않을까. 글로벌 회사를 하나 키운 회사였다면, 이제 라인을 뺀 다음에 어떤걸 해야하느냐 이런 겁니다. 이건 기술투자나 새로운 자회사들을 잘 해서라인이 끝이 아니라 계속 적으로 뭔가 나오는구나 해야 하는거죠. 네이버에 투자하는 게 주주에게 이득이 되겠구나라고 판단할 수 있도록 하는 게 네이버가 해야할 가장 큰 일이라고 생각합니다.

 

미국, 중국 아니면 살아남은 데가 없습니다. 야후는 팔리지도 않아서 고생하고 있죠. 일본이든 어디든. 인터넷 기업이 미국 중국 외에는 성장 못하기 때문에 이런 상황에서 네이버와 라인이 앞으로 어떤 식으로 살아남을지는... 굉장히 버겁습니다. 전세계에서 가장 비싼 회사들, 구글, 페북 등 돈도 제일 많고, 가장 좋은 인재를 확보하고 있고. 돈도 많이 줄 수 있고 M&A도 많이 할 수 있는 그런 회사들을 상대해서 어떻게 혁신을 이루고 살아남을지에 대한 고민으로 매년 고민하고 있습니다.

 

저희 회사는 매년 태어나고 매년 살아남는겁니다. 이런 회사들하고 경쟁을 해야하니까요. 매 해가 고통스럽습니다. 엄살이 아니고요. 인터넷이라는 곳은 워낙 큰 상태입니다. 거리도 없고. 국내도 굉장히 빠르게 잠식당하고 있습니다. 유뷰트에 동영상 뺏기고 인스타그램에 사진 다 뺏기고, 페북에는 SNS 다 뺏기고. 이런 상태에서 국내에서 계속 경쟁력을 가질 수 있을거냐. 이런 쪽에 굉장히 고민이 많습니다. 잠 못 자고 고민을 합니다.”

 

기자=스톡옵션에 대해 일본 언록쪽 보니까 한국 경영진이 많이 가져가고 일본은 적게 가져갔다는 점에 대해 서운하다는 보도가 있네요. 이들을 달랠 방안이 있을까요? 또 하나는 구글 지도반출 허가 관련해서 논란이 있는데요. 의장님 이거에 대해 어떻게 생각하시는지요

 

이 의장=“일본에서 약간 그런 얘기가 있습니다. 국적이 어디냐. 한국이냐 일본이냐. 얘기가 많이 있는데, 국적에 대한 얘기도 있습니다. 그런데 네이버 주주가 60%가 해외 주주들입니다. 그럼 네이버도 한국 회삭가 아닌건가요. 회사의 국적을 지분률로 따지는 건 맞지 않다고 봅니다.

 

한국 사람들이 지분이 많게 된 것은, 제가 생각하고 있는 초창기는 성장을 뒷받침하기 위한 기술력이 중요합니다. 메신저 서비스가 그렇게 빨리 퍼져나갈 때 안정성을 지원하는 게 굉장히 어렵습니다. 그럴때는 초창기 개발자들의 힘이 중요합니다. 그래서 여기에 많이 보상했습니다. 신중호 CGO도 개발이 굉장히 강한 친구입니다. 이해하고 이끌 수 있는 친구입니다. 초반에는 개발자들이 한국 사람들이기 때문에 한국에서 많이 지원을 받았습니다. 근데 지금의 라인은 인센티브 끝난게 아니기 때문에 사업적으로 많이 시도를 하는데 일본쪽 사업에는 일본친구들이 많이 들어가있으니까 향후 보상을 받을 것입니다.

 

지도 이야기는, 정말 무서운 회사들입니다. 가장 브랜드가 세고 돈이 많고 이런 회사가요, 우리는 지금 시장을 뺐기고 있는데. 놀라운건 유튜브가 얼마나 벌어가는지. 페북이 얼마나, 인스타가 얼마나 버는지, 매출도 밝혀지지 않고 있고, 세금도 내고 있지 않습니다. 이건 되게 중국처럼 해외를 막아라 이런건 아니지만, 우리는 계속 경쟁해서 커왔는데 매우 불공정하다고 생각합니다. 돈을 벌면 매출도 알려야하고 세금도 내야합니다. 가뜩이나 차이가 나는데, 너무나 불공정한 게임이라고 생각합니다.

 

구글이 개인정보 문제가 생겨서 이슈를 제기했는데, 구글코리아는 아는게 없고, 서버는 찾을 수 없었습니다. 이 문제, 책임있게 반드시 해결해야한다고 생각합니다. 작은 회사도 아닌데. 사용자 데이터에 대해서 유야무야하고 세금도 안 내는건,이해할 수 없습니다. 만약 네이버가 그랬다면? 여러분들이 절 용서하실까요?

 

지도 문제도, 서비스를 하지 말라는 게 아닙니다. 이미 누구나 할 수 있습니다. 근데 하려면 국가의 룰이 있고, 상황이 있습니다. 그걸 정확히 지켜보려먼 서버가 있어야합니다. 구글처럼 자금력 있는 회사가 한국에 서버를 두는 게 뭐가 어렵겠습니까. 근데 알고리즘 상 서버의 기술상 안되니까 나라가 법을 바꿔라 이렇게 하는건.. . 네이버가 이렇게 한다면 진작에 이슈가 되고 논의가 되겠습니까? 당연히 혼나고 했을건데, 왜 이렇게 심각하게 다뤄지고 있는지 모르겠습니다.

 

서비스 하지말라는 게 아닙니다. 좋으면 들어오고 같이 경쟁해야합니다. 하지만 서비스 하려면 매출도 정확히 하고, 세금도 내야합니다. 사용자 데이터가 어떻게 쓰이는 지도 정확히 해야 합니다. 유럽도 엊그제 법이 생겨서. 사용자 데이터에 대해 어떻게 보호할지 생겼습니다.”

 

기자=해외 증시에 라인 상장을 했는데, 상장식 이후에 신중호 CGO와 통화는 했는지요. 했다면 어떤 얘기가 있었는지? 라인 상장 과정에서 직원들 고생 많이 했을텐데, 라인 직원에 인센티브는 뭐가 있을까요.

 

이 의장=“통화는 안 하고 메시지 주고 받았는데. 방송에서 종치고 하는데 뭉클하더군요. 그래서 울지 말라고 보냈습니다. 서로 덕담하고요. 좀전에 왔던건, 잘 끝났는데 영어 인터뷰 때문에 죽을 것 같다고 하더군요. 그마음 안다고, 영어때문에 얼마나 고생했는데.

 

라인에 가서 일본에서는 워낙 꼴지인 상황에서 발버둥치고 괴로워하면서. 그 사람들이랑 술먹다가 해뜨는 걸 본게 한두번이 아닌 것 같습니다. 정말 성공을 하고 싶었습니다. 그 시간들이 다 있기 때문에, 이게 꿈이 아닐까 생각합니다. 꿈에서 깨면 또 꼴지이고 답답한 상황 아닐까. 이런 꿈. 근데 벨이 울리고, 인터뷰 하는거 보니까. 마음이 좀 그래서 잠을 잘 못자고 했습니다. 이 친구도 거기서 그렇지 않을까..

 

라인 인센티브는 직원에 대한 보상 플랜은 있을 거라고 생각합니다. 인터넷 기업은 결국 사람이 모든것입니다. 단발성이 아니라, 사업이 더 잘 될 수 있도록. 능력이 있고 열정적으로 일하는 사람들에게 보상될 수 있는 프로그램이 있어야한다고 생각합니다다. 인센티브 계획 있을거고, 앞으로 또 성장하기 위해서 그런 플랜을 준비해야한다고 생각합니다

 

그동안 많이 못뵀고 한 것이, 은둔하거나. 숨어있는거 아닙니다. 회사에서 많이 일 했는데, 제가 이런걸 잘 못하는 성격이지만, 일본에서 사업을 하기 위해서 거기서 시간을 많이 보냈습니다. 그래서 만나서 드릴 말씀도 없었습니다.

 

그 다음번에 언제 나올지에 대해서, 다음번에 저는 일본이 아니라, 아까 말씀드렸듯이 더 큰 시장에서 회사가 성장을 하는데 디딤돌이 됐으면 좋겠다고 생각합니다. 회사에 기여하고 산업에 기여하고 싶습니다. 그러면 언젠가 또 모시고 재밌는 성공사례 말할 수 있지 않을까. 그렇게 할 수 있도록, 많이 이해해주시고 성원해주시면 좋겠습니다. 데이터 센터 각까지 와서 귀한 시간 내주셔서 너무너무 고맙습니다. ”

 

<이해진 의장 인사하고 퇴장>


신고

최근 네이버의 글로벌 모바일 메신저 ‘라인(LINE)’ 가입자가 3억명을 넘었습니다. 이를 기념하기 위해 네이버가 일본 현지에서 25일 기자간담회를 열었습니다. 이해진 의장이 공식적인 언론과의 만남 기준으로는 2001년 이후 무려 12년만에 등장해 소회를 밝히고 질의 응답 시간을 가졌습니다. 현장을 취재한 임근호 한국경제신문 기자의 동의를 얻어 현장에서 오간 이야기 전문을 올립니다. 임근호 기자가 쓴 관련 기사는 다음 링크를 참고해 주십시오.

12년만에 나타난 이해진, "구글과의 역차별 없어야"

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(이해진 의장 인사말)

“오랜만에 기자님들 앞에 서다 보니 긴장이 됩니다. 오랜만에 나오는거니까 사진 잘 찍어주시길 바랍니다.(웃음) 멀리까지 와주셔서 감사합니다. 이런 자리에 축하해주러오신 것이 감사해서 나오게 됐습니다.


라인에 대해 말씀 드리면 저희가 회사를 시작해서 한국에서 야후나 큰 기업들 안에서 살아남기 위해서, 자리잡기 위해서 처음 5년 동안 고생 많이 했습니다. 정보기술(IT)하는 사람 마음이 다 그렇지만 한국의 성공 바탕으로 해외 나가자 생각했습니다. 그래서 한국에서 다툴 것이 아니라 해외 나가서 승부를 보자고 해서 ‘첫눈’을 인수했습니다. 그 약속 지키기 위해 일본에 나와 오랜 시간 고생했습니다. 지난 6년 정도 계속해서 여기(일본)에서 열심히 했습니다. 저 같은 경우 매달 왔다갔다 하면서 정말 고생많이 했스빈다.


계란으로 바위치기 하는 심정이었습니다. 부딪혀 보니 정말 어려웠습니다. 인터넷 서비스로 다른 나라에서 자리잡기란 어렵습니다. 그래서 제 때에는 어렵겠다는 생각도 들었지만, 제가 안 돼도 후대에 잘 될 수 있도록 징검다리가 됐으면 좋겠다고 생각했습니다.


오늘 라인 가입자 3억 돌파를 지켜봤는데 저는 현실감이 없고 꿈 같습니다. 일본에서 직원들이랑 술도 먹고 했는데 직원들이 지금도 꿈같다고 합니다. 내일 일어나면 이게 다 꿈이고, 다시 고생해야 하는 것 아니냐는 이야기도 합니다.”


(은둔의 경영자란 평가에 대한 해명)

“그동안 언론에서 은둔의 경영자로 이미지가 잡혀서, 글쎄 황제 경영 스타일처럼 보이는지, 제가 생각하기에는 은둔한 적이 없습니다. 은둔이란 것은 회사 일을 안 하고 숨어있는 것입니다. 저는 일본 서비스하느라 큰 사업 전략 짜느라 열심히 일했다고 생각합니다.


초기에 제가 회사를 만들었을 때, 제가 엔지니어 출신이라 사회적 문제에 대응하는 것이 부족해서 선배들께 상의를 들렸습니다. 그때 선배들이 너는 너의 장점에 잘 집중하고 좋은 인재 영입해 보완하면 된다고 했습니다. 저는 그게 좋은 모델이라고 생각합니다. 창업자가 모든 것을 다 핤도 있지만 자기가 기술에 관심이 있거나 서비스에 관심있는 사람은 좋은 경영진을 영입해 힘을 합쳐 일하는 것도 좋은 모델입니다.


김범수 사장이란 탁월한 경영자가 있었습니다. 한게임이 더 먼저 매출을 내면서 좋은 모습을 보였습니다. 그래서 저와 공동 CEO를 하다가 단독 CEO가 됐습니다. 그 당시는 네이버가 훨씬 어려운 상황이었습니다. 저는 네이버 서비스 부문장으로 가서 서비스를 개선하는 데 집중하기로 했습니다. 그 이후에도 최휘영 대표님, 그리고 지금 김상헌 대표님 등 좋은 대표님들이 회사에 와서 역할을 정말 잘 해주셨습니다. 제 역할은 서비스를 잘 만드는 일, 다음 전략을 잘 세우는 일, 해외에서 성과를 내는 일이라고 생각합니다.


그동안 바깥에 인터뷰를 못하고 했던 것은 일본 사업이 잘 안된 것도 이유입니다. 5~6년 동안 정말 돈도 많이 쓰고 정말 힘든 일이었습니다. 이제 라인이 잘 되고 있고, 물론 샴페인을 일찍 떠뜨리는 것으 안되겠지만, 3억이라면 의미있는 숫자라는 생각이 들어서 이번에 이렇게 말씀을 드릴 수 있게 됐습니다. 이것이 저의 은둔에 대한 변명입니다.”


-Q. 앞으로 해외 사업에서 성과가 잘 나온다면 언론과 자주 접촉할 계획인지

“해외 사업을 하면서 원래는 한국이 아닌 다른 나라에서만 성공해도 좋다고 생각했습니다. 그런데 라인이 일본을 넘어 이제는 세계로 나아가고 있습니다. 그런데 텐센트의 위챗은 올해 2000억원을 마케팅 비용으로 쓰고 있습니다. 저희도 1000억원을 써서 싸움을 하고 있습니다. 그 회사가 내년에는 3000~4000억원을 쓴다고 최근 컨퍼런스 콜에서 얘기했습니다. 그러면 저희는 저희의 모든 수익을 다 쏟아부어야 합니다. 예전에는 미국 회사들이 무서웠지만 지금은 중국 회사들이 더 무섭습니다. 


또 일본은 10년 동안 여러가지 경험 하면서 배웠습니다. 하지만 지금 라인을 많이 쓴는 대만 태국 남미 사용자들은 처음 겪어보는 사용자들입니다. 이런 국가에 조직을 만들고 사용자들을 접하는고 있어 너무나 할일이 많습니다. 한편으로는 이 기회를 저희가 역량이 부족해 잘 살리지 못할까봐 걱정이 됩니다. 한국 기업에 이런 기회가 왔다는 것은 절호의 기회인데, 해외에서 해야할 숙제들이 너무 많습니다. 제 역할은 그 일을 잘 해내고 의미있는 성과를 내는 것입니다. 그래도 여력이 있다면 바깥에 잘 찾아 뵙겠습니다.”


-Q. 한국에서는 구글과의 역차별도 있고, 네이버 규제가 이슈가 되고 있는데

“공정위와 관련된 구체적인 이슈는 김상헌 대표가 더 잘 답변해줄 것입니다. 제가 답변할 수 있는 것은, 사람들은 원래부터 네이버가 1등이었고 힘이 있었다고 생각합니다. 하지만 1999년 당시에는 야후코리아가 최강자였습니다. 라이코스도 있었고 이들과 검색시장을 놓고 경쟁을 벌였습니다. 정부가 도와준 것이 아니라 기업 대 기업으로 싸워 올라왔습니다. 


저희가 바라는 것은 적어도 역차별은 없어야 한다고 것입니다. 인터넷은 나라가 지킬 수 있는 곳이 아닙니다. 페이스북이나 구글이 한국에서 얼마나 자기 사업을 강하게 밀고 있는지 알 것 입니다. 정부가 기업들이 공정하게 경쟁할 수 있도록 해주는 것은 굉장히 중요합니다.”


-Q. 지난해 위기론을 들먹이며 네이버 직원들을 조기축구회에 빗대었는데

“조기축구회도 해명하고 싶습니다. 라인이란 사업을 하면서 느낀 점이 많습니다. 6년을 일본에서 노력하고 많은 실패를 하다 마지막에 끝까지 남아있던 친구들이 만든 게 라인입니다. 그게 잘 된 것을 보면서 드라마틱하게 느껴졌습니다. 마지막 절박함이 담겼을 때 사업이 성공하는구나 다시 느꼈습니다. 미디어에서는 천재들이 멋진 아이디어로 단번에 성공시키는 것처럼 그리고 있지만, 제가 보기엔 카카오톡도 그렇고 다 마지막 순간에 성공시키는 경우가 대부분입니다.


IT환경이 급변하면서 노키아, 닌텐도도 흔들립니다. 한국에서 그렇게 강하던 싸이월드가 페이스북에 밀릴지 누가 알았겠습니까.  그런 상황에서 모바일이 나왔고 한국 직원들을 볼 때 아쉬운 점들이 있었습니다. PC 인터넷에 안주하는 것 같았습니다. 절실하게, 또 이런 변하는 상황에서 보다 적극적으로 대응한다고 생각해 그런 말을 했습니다. 조기축구회와 달리 프로야구에서는 승패가 중요하고, 그런 의미에서 IT는 프로야구에 가까운 환경이이라고 생각합니다. 저는 잘 한 말이라고 생각하지만 당시에는 조기축구회만 너무 부각된 것 같습니다.


시장이 바뀌면 회사도 다시 태어나야 합니다. 바깥에서 보면 5~6년 1등하는 것처럼 보이지만 저희는 매년 매년 다시 태어나고 있습니다. 직원들도 잘 해주어서 모바일에서도 아직은 의미있게 하고 있다고 생각합니다. 다시 꼴찌된 마음으로, 다시 빈손으로 시작해야한다고 말한 것 입니다. ”


-Q. 라인만의 강점이 있다면

“라인만의 강점이라고 얘기하긴 어렵지만, 위챗은 저희보타 마케팅비를 저희보다 2배 쓰지만 퍼포먼스는 라인이 더 좋게 나오는 경우 많습니다. 서비스 퀄리티, 디자인 등 적어도 사용자를 더 만족시키는 감각에 있어서는 한국 기업들이 큰 강점을 갖고 있습니다. 저희도 그 감각으로 승부를 보고 있습니다. 하지만 페이스북, 구글 등 엄청한 회사들이 엄청난 돈으로 시장에 들어오고 있어 우리가 얼마나 잘 싸울 수 있을지 두렵기도 합니다. ”


-Q. 메신저 시장에서 이기기 위해서 투자 계획은

“자금적인 측면에서 저희도 고민이 많습니다. 저희도 한국에서 그동안 수익이나 현금흐름이 나쁘편은 아니었지만 그것은 상대적이빈다. 텐센트는 시총이 100조, 구글은 300조가 넘습니다. 그들의 수익은 엄청납니다. 그런 회사와 자금적으로 어떻게 경쟁할 수 있을지 고민입니다. 그들은 해외 네트워크도 넓습니다. 미국이나 중구 기업이 해외에서 사람을 뽑고 채용하는 것은 일본이나 한국 기업들과는 다릅니다. 자금을 단순히 많이 쓴다고 이길 수 있는 것은 아니지만 또 안 쓸수도 없어서 고민입니다. 얼마를 투자해야겠다 정해진 것은 없습니다. 저희처럼 돈 없는 사람들은 정말 조심해서 쓰는 수 밖에 없습니다.”


(옆에 있던 김상헌 대표: 저희가 상장사이기 때문에 자금을 구체적으로 얘기하는 것은 위험합니다(웃음))

 

-Q. 성공 노하우를 들려준다면

“저도 외부에서 이런 성공 경험을 공유해야하는 것 아니냐는 말을 듣습니다. 하지만 하나를 찝어서 얘기 하기기 광장히 어렵습니다. 다만 확실히 배운 것은 어쨌든 다른 나라에서 하드웨어를 파는 것이 아니라 서비스를 하는 것은 정말 어렵다는 것,  그것을 뼈저리게 느꼈습니다. 하지만 이런 성공 사례가 나왔다는 것 자체가 후배 벤처들에게 힘이 될 수 있을 것이라고 기대합니다. 우리나라 사람들은 도전의식 크기 때문에 박찬호나 박세리같은 성공 사례 나오면 더 뛰어난 후배들이 도전합니다. IT에서도 더 멋진 아이디어 가진 후배들이 저희를 뛰어넘어 성공사례 만들어낼 것 입니다.”


-Q. 다른 서비스로 해외에 진출할 계획?

“저희도 많은 시도들을 하고 싶고, 여러 시도들을 준비하고 있습니다. 앞으로는 가능한한 새로운 시도들은 국내보다는 해외에서 활발히 할 생각입니다.”


-Q. 10년 후에는 어떤 모습일지

“일단은 라인이 성공해서 다행입니다. 실패해서 끝나면 어떡하나 걱정 많이 했습니다. 과연 5년 후에 네이버가 어떤 모습일지도 예측하기 어렵습니다. 노키아 닌텐도 MS도 위상이 바뀌는 상황입니다. 그저 대한민국에 깨끗하고 의미있는 회사가 나와서 젊은 사람들이 그곳에서 일하고 해외에서 의미있는 성과를 낼 수 있었으면 좋겠다고 생각합니다.”


-Q. 최근 일본 네이버의 검색사업 중단을 발표했다.

“검색시장은 관심을 늘 가질 수 밖에 없는 시장입니다. 지금 전세계 시장은 정말 구글이 다 갖고 있습니다. 그가운데 구글이 점유하지 못한 곳은 중국, 러시아, 한국뿐입니다. 저희는 구글로부터 광고를 지키고 있다고 생각합니다. 이 노하우로 딴 나라에서 잘 할 수 있지 않겠냐 생각했던 것입니다. 하지만 다른 나라에서 구글, 야후랑 싸우는 것이 정말 어렵습니다. 검색이란 게 투자가 생각보다 많이 들어갑니다. 서버도 필요하도 사람도 많이 필요합니다.

 

검색에서 성과를 못 낸 것이 아쉽습니다. 지금 생각에는 구글과 똑같은 검색으로는 싸움이 안 될 것이라는 것입니다. 아직 완전히 포기한 것은 아니지만 더 가다듬어야겠다는 생각입니다. 라인과의 연계나 새로운 검색을 생각해봐야 할 것 같습니다.”


-Q. 한국에서 라인의 비중이 작은데 계획은

“한국의 라인 가입자 숫자를 밝힌적은 없는데 저도 모릅니다. 어쨌든 미미하고요. 한국에서는 워낙 카카오톡이 강하기 때문에 잘 안 되고 있는 게 사실입니다. 서비스로 성공하기 위해서는 한국이 가장 어려운 시장이 아닐까 싶습니다. 저희는 지금 다른 곳에서 기회를 찾았기 때문에, 당분간은 시장이 더 크고 기회가 있는 곳에 투자를 집중할 계획입니다. ”


-Q. 8월에 네이버와 NHN엔터테인먼트가 분사했는데

“게임 분사 문제는, 저희 회사를 보면 캠프 모바일 처럼 점점 작게하면서 집중을 하는쪽으로 가고 있습니다. 아까 말했듯 PC와 다른게, 모바일은 진짜 시장이 완전히 바뀌고 있는 느낌입니다. 처음 사업 시작할 때 인터넷이 갑자기 확 컸다면 지금은 또 모바일이란 시기가 온 것입니다. PC만큰 큰 흐름이라고 생각합니다. 그런 의미에서 회사가 잘 살아남으려면 크기보다는 속도와 집중력이 중요한 시기라고 생각했기 때문입니다. ”


-Q. 웹툰과 같은 한국적인 콘텐츠를 라인에서 판매할 계획은

“웹툰이란 것은 저도 굉장히 재밌다고 생각합니다. 프랑크푸르트 도서전에서 한국 웹툰 작가의 사인을 받으려 몇 시간 기차타고 온 유럽 사람 있어 감동했습니다. 저도 해외 나가는 것은 의지만 갖고 되는 것이 아니라고 봅니다. 제가 믿었던 인터넷의 경쟁력은 한국처럼 브로드밴드가 잘 된 곳 없다는 점입니다. 한국 인터넷 기업이 구글이 막아낼 수 있었던 힘도, 한국의 인터넷 망이 좋았기 때문입니다. 


기업은 사용자의 눈높이 만큰 클 수 있습니다. 그런 면에서 한국인들이 인터넷을 잘 쓰기 때문에 그것을 잘 살펴보면 경쟁력을 찾을 수 있었습니다. 게임을 많이하니까 그 게임을 갖고 해외에 나가서 성공한 것이고, 한국인들이 노래방에서 노래 많이 부르고 좋아하다보니 K팝이 나온 것입니다. 한국의 경쟁력 있는 콘텐츠가 해외에 나가서 성공하는 데 라인도 적극 도울 것 입니다.”


-Q. 얼마만에 기자들에 앞에 선 것인지

“저도 얼마만에 기자분들 뵀는지 기억이 안 나네요. 옛날 한게임 유료화할 때, 2001년 기자간담회 했을 때가 마지막이었 던 것 같습니다(웃음)” 


-Q. 김정주 회장이란 룸메이트였는데.

“김정주 회장은 정말 똑똑한 친구입니다. 친한데 자주 만나지 않습니다. 그 친구는 저보다 훨씬 글로벌화 되어 있는 것 같습니다. 회사도 일본에 상장했고, 투자를 하는 것도 그렇고요. 글로벌한 투자와 네트워크에도 능해 배울게 많다고 생각합니다.”


-Q. 지분이 적은데 리더십은 어디서 나오나

“제가 지분이 많지 않습니다. 투자도 받고 회사가 커가면서 희석이 됐습니다. 제가 지분으로 회사를 리드할 수 있는 입장은 아니지만 그래도 리더십이란게 있다면, 제가 회사 내에서 일을 하면서 좋은 사례들을 만들어내 직원들이 신뢰해준 덕분이라고 생각합니다. 앞으로도 회사에서 열심히 하고 좋은 모습 보이는 것이 리더십이 아닐까 합니다. ”


-Q. 라인은 메이드 인 재팬인지, 코리안인지

“메이드 인 재팬이냐 코리아냐 무의미합니다. 인터넷 세상에서는 그렇습니다. 그 나라 사람들이 좋아해주고 많이 쓰는 곳에서 잘 하면 되지 않을까 생각합니다.


다시 한번 말씀드리지만, 라인 3억 축하해주셔서 정말 진심으로 감사드립니다. 라인이 앞으로도 글로벌 사업이 되도록 하는데 제 시간을 계속 쓸 것입니다. 여러분들이 지켜보셨던 라인 3억이 잘 되어서 이 순간을 봤던 것이 의미있는 추억이 되도록 하는 게 저의 보답이 되리라 생각합니다.”


by 임근호 한국경제신문 IT모바일부 기자 eigen@hankyung.com

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페이스북을 통해 소식을 전하긴 했습니다만, 라인(Line)의 성공 스토리를 담은 제 책이 최근 일본에서 출간됐습니다. 해외에서 책을 출간하기는 저도 처음입니다. 책 제목은 LINEを生んだNAVERの企業哲学..굳이 번역하자면, 라인을 낳은 네이버의 기업철학..한국식 제목과는 상당히 느낌이 다릅니다.

2007년 '네이버 성공신화의 비밀'을 국내에서 출간했는데, 이번에 일본에서 나온 책은 이와는 별도로 라인에 초점을 맞춰 다시 쓴 책입니다. 기존 책에 있던 네이버 창업자들의 이야기나 네이버 문화, 과거 역사 등에 대한 이야기는 상당부분 빠지고 라인 개발 과정과 성공 이야기 등이 주로 담겼습니다. 일본 시장의 움직임이나 변화에 대한 이야기도 짧게 나마 넣었습니다. 

2월에 원고를 넘겼는데, 이제야 나왔네요. 올 상반기가 지나기 전에 나온 걸 다행으로 생각하고 있습니다. 이번에 일본 출판사와 작업을 해 보니, 정말 꼼꼼하게 끝까지 챙긴다는 인상을 받았습니다. 


간략한 책 소개는 아래 기사를 참고해 주십시오. 임근호 기자가 기사를 써 주셨네요..아마존에서 'LINEを生んだNAVERの企業哲学'로 검색해도 나옵니다. 일본어를 하시는 분들은 관심 부탁드립니다!!
http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2013062705301



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지난주 NHN은 한게임을 분리시키고 별도로 2개의 법인을 신설, 총 4개의 회사로 재편되는 지배구조 개편을 발표했다. 2000년 한게임과의 합병으로 탄생한 NHN이 13년만에 각자의 길을 가게 되는 점에서 큰 관심이 모아졌었다.

 하지만 핵심은 한게임 분리가 아니라 라인이 별도의 사업체로 분리된다는 점인 것 같다. NHN이 회사를  분할하는 등 개편하기로 결정을 내린 배경도 라인의 성과가 큰 영향을 미쳤고, 앞으로의 행보에 있어서도 라인이 가장 중요한 역할을 담당할 것으로 예상되기 때문이다.

 NHN은 이번 개편에서 NHN재팬이 주도한 모바일메신저 ‘라인’ 사업에 대해 한국 내에서도 별도 조직으로 분리하기로 했다. NHN재팬 60%, NHN 40%의 지분구조로 구성되며 NHN은 총 400억원을 출자하기로 했다. 신설되는 ‘라인플러스’는 NHN재팬으로부터 주도권을 가져오는 것이 아니라 국내 및 글로벌 사업을 지원하고 강화하는 데 초점을 맞춘다. 라인플러스 대표는 검색엔진 ‘첫눈’을 개발한 신중호 NHN재팬 이사가 맡기로 했다. 

 NHN이 합병한 지 13년만에 다시 분할을 결정한 것은 라인때문이라고 할 수 있다. 라인의 사업이 급격하게 성장하고 NHN재팬의 위상이 커지면서 NHN이라는 단일 회사에서 이 모든 사업을 감당하는 것이 비효율적이라고 판단했기 때문이다. 즉 겉으로는 한게임이 분할되고, 그 밖에 모바일 업체들이 분사하는 형태로 보이지만 라인으로 인해 NHN이 그렸던 회사의 모습이 완전히 바뀐 결과라고 보는 게 타당할 것 같다.

 라인이 나오기 전에도 NHN은 포스트 PC시대, 즉 PC 이후 모바일이 대세가 됐을 때의 NHN의 서비스 방향 등에 대해 오랫동안 고민해 왔을 것이다. 그런데 시장은 예상이 되지만 거기서 어떻게 하는 것이 맞는지에 대해선 막연했다. 모바일 분야에서 계속 탐색하는 모습을 보였던 것도 이 때문이다. 그런데 라인이 나오면서 방향이 잡혔다. 길이 보이게 됐다. PC시장과 완전히 다른 모바일의 특성을 라인을 통해서 파악하게 된 것이다. 

 PC를 기반으로 한 웹에서 NHN은 일본 검색 시장 진입에 실패했다. 온갖 아이디어를 내도, 이미 시장을 선점하고 있었던 구글과 야후를 넘어설 수 없었다. 한 차례 실패를 거쳐 두번째 도전을 했지만 결과는 크게 달라지지 않았다. SNS에서도 마찬가지였다. 페이스북과 트위터가 버티고 있는 시장은 견고했다. 하지만 모바일에선 길을 찾았다. 네이버톡이라는 시행착오를 거쳤지만 생각보다 빨리 라인이라는 답을 얻어냈다. 라인을 통해서 모바일에서는 1위를 할 수 있다는 자신감을 갖게 된 것이다.

 라인을 총괄하는 인물로 신중호 이사가 등장한 것도 의미심장하다. NHN이 라인을 통해서 무엇을 하려는지를 알려주기 때문이다. 신임 신중호 라인플러스 대표는 1994년 KAIST 전산학과 및 동 대학원 석사과정을 졸업한 뒤 1996년부터 3년간 연구개발정보센터(KORDIC) 연구원을 거쳤다. 이후 2002년 네오위즈 검색팀장을 역임했고 2005년에는 장병규 네오위즈 창업자와 함께 검색엔진업체 첫눈을 창업해 이 회사 이사로 있었다. NHN이 첫눈을 인수하면서 2006년 NHN으로 자리를 옮겼다. 

 그의 경력에서 알 수 있듯, 그는 NHN에서 검색 사업의 핵심적인 인물이다. NHN에서 1세대 검색을 이해진-이준호가 이끌었다면 2세대의 핵심멤버는 신중호라고 자신있게 말할 수 있을 정도다. 이처럼 중책을  맡고 있는 인물이 라인플러스로 갔다는 게 의미하는 바는 뭘까. NHN이 라인을 통해 궁극적으로 지향하는 것이 모바일에서 검색 시장을 장악하겠다는 것이다. 검색의 핵심 인재를 모바일 사업으로 옮겨 모바일 분야에서 아직 미개척지인 검색을 새로 시작하겠다는 뜻이다. 그리고 NHN은 모바일에서 드디어 자신감이 생겼다는 의미로 해석된다. 

 그리고 NHN은 검색에 이어 쇼핑으로 모바일에서도 NHN의 서비스를 통한 사람들간의 네트워크 극대화를 꾀할 것이다. 일단 검색을 장악하고 나면 할 것은 많아진다. 검색과 쇼핑이라는 두 축을 통해 현금을 순환시키고, 게임과 소셜네트워크를 통해 사람들이 모일 수 있게 한다. 모바일에서 모든 것이 가능하게 되는 완벽한 플랫폼이 만들어지는 것이다.

 라인의 탄생에 얽힌 비하인드 스토리나 후발주자로서 가졌던 약점, 모바일 생태계에 대한 여러 실망스런 접근 방식 등 라인을 둘러싼 많은 논란을 차치하고서라도, 라인을 통해 NHN은 두 차원에서 완전히 탈바꿈할 수 있는 전기를 마련했다고 볼 수 있다. 국내 회사에서 글로벌 회사(또는 최소한 일본 시장에서 의미있는 사업자)로, 그리고 웹 서비스 및 콘텐츠 회사에서 모바일 업체로 변신을 꾀할 수 있게 됐다.

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