사업 성공에 비결, 정답 이런 건 없는 것 같다.”

정말 끊임없이 시도하는 것이고 성공은 하늘이 내려준다는 게 맞는 것 같다. 가장 적절한 때에 적절한 사람이 온다. 그 사람을 하늘이 내려주는 거 아닐까.”

“100건을 시도하니 그 중 하나가 가까스로 되더라.”

 

 이해진 네이버 의장이 24일 서울 코엑스에서 진행한 기술창업자들과의 간담회’(데뷰2016의 부대 행사)의 내용을 요약하자면 이랬다. 대화 내용은 전혀 기술적이지 않았고 창업가들의 질문은 그의 경영 철학과 계속되는 도전에 대한 궁금함으로 가득했다. 비공개로 진행된 이날 간담회의 내용을 네이버 홍보실의 도움을 받아 전달받았다. 간단히 내용을 요약해봤다.


 

라인성공으로 시작된 제2의 창업

라인이 글로벌 시장에서 성공하고 상장에까지 이르면서 가장 먼저 든 생각은 이해진 의장과 네이버에게 제2의 창업이 시작됐다는 거였다. 즉 지금까지 국내에서만 사업을 했던 네이버가 이제 한국 시장이라는 좁은 울타리를 벗어나 해외 시장에 본격 진출했다는 의미다. 상장으로 자금을 확보했을 뿐 아니라, 상장을 하고 라인이 독립을 함으로써 더 이상 네이버가 라인에 자금을 투자할 필요가 없어졌다. 그만큼 수천억원 이상의 자금에 여유가 생긴 것이고 그 자금이 제2의 창업 기반이 된 것이다.


 이 의장 역시 창업가들과의 간담회에서 이런 점을 언급했다. 이 의장은 라인 성공은 정신적 육체적으로 힘든 상태에서 기적 같은 일이고, 행운이라 생각한다라인이 성공했기에 유럽과 미국 시장에 도전하는 것이 가능해졌다고 말했다.

 구글, 페이스북 등과 경쟁하는 것 때문에 밤에 잠을 잘 못잔다는 말을 입버릇처럼 하는 그였지만, 아무리 큰 그런 회사라도 전 세계 시장을 다 갖지는 못할 것이고 거기에 기회가 있다는 게 이 의장의 판단이었다.


구글, 페이스북이 몇 개의 시장을 다 갖는 것은 아니라고 생각합니다. 전세계적으로 독자적으로 비즈니스 모델을 갖춘 회사가 나와야한다고 생각하구요. 글로벌하게 봐도 (네이버나 라인처럼 로컬에서 시작해 글로벌 기업들과 경쟁하는 회사가) 별로 없는데, 이런 사례가 많이 나왔으면 좋겠습니다. 유럽을 가는 이유도 로컬 사업자들이 없는데 대안도 못찾고 있어 같이 협력하고 고민하려고 하는 겁니다. 국내만 가지고는 부족하기 때문에 해외에서 시장을 얻어야 하는데 굉장히 어려운 일이며, 여러분들이 해외 진출할 때 실질적으로 도와드릴 수 있다면 돕고 싶습니다.”

 

성공의 비결은 없다


이날 창업가들은 이해진 의장에게 성공의 비결, 창업의 동기 등에 대한 질문을 많이 던졌다. (당연하다. 누구라도 그걸 물어보고 싶을 것이다.) 약간 허무할 수 있지만, 그의 대답은 요약하자면 한결 같았다. ‘비결은 없는 것 같다. 나도 잘 모르겠다.’

겉에서 보면 쉽게 성공하고 계속 뭔가 도전하고 혁신을 이루는 것 같지만 안에서는 전혀 그렇지 않았다는 것.


 “사내벤처로 시작했고, 밖에 나와서도 플랫폼으로 만들기 위해 노력하셨는데, 어떻게 그 어려움을 견디셨는지 궁금합니다.”


 “저는 검색엔진을 개발하는 게 재밌었고, 큰 조직에서 안되니 나가서라도 해야된다고 생각했던 겁니다. 외부에서 볼 때 성공한 사례에 대한 이야기는, 된 다음에 다 그렇게 얘기하는 거지, 바로 직전까지는 안될 거 같고 후회, 불안감이 가득하고 그랬습니다. 저는 사업의 성공에 대해서는 운칠기삼이라고 생각해요. 사업의 성공은 70%는 하늘이 해주는 것 같습니다. 사업은 내가 아무리 열심히 한다고 해도 성공을 보장할 수 없는데, 성공을 한 것들을 보면 반드시 그 성공을 이뤄주는 좋은 사람이 나타났던 것 같아요. 그것이 하늘이 내린 것이라고도 할 수 있겠죠.”

 

한국에선 비즈니스모델에 대한 고민 더 치열해야


한국 시장이 작다는 것, 그런데 경쟁은 대단히 치열한 그런 시장에서 사업을 시작하면서 겪는 어려움은 스타트업 창업가들이 거쳐가야 하는 과정이다. 이 의장도 이런 현실을 정확하게 파악해 수익모델을 좀 더 다듬고 사업을 해야 한다고 강조했다.


 “한국에서 서비스할 때 어려운 점은 광고시장이 굉장히 작다는 겁니다. 우리나라에서는 무료로 사용자들을 모으고 수익을 내는게 굉장히 어려운 일이에요. 광고라는 것은 1등이 다 먹는 구조. 미국에서도 페이스북이 있어 트위터가 어려워지는 구조인 것 같습니다.

한국에서 비즈니스 모델에 대한 고민을 많이 하셔야 합니다. 미국이나 중국과 달리 대한민국은 정말 작죠. 어떻게 돈을 벌지 고민해야 합니다. 미국식 모델만 따라하면 어려울 겁니다.”


 그가 뽑은 수익모델의 근본은 사용자 시각에서 사업을 바라봐야 한다는 점. “저는 가장 중요한 것이 사용자 시각이라고 생각합니다. 한게임과 합병했을 때 한게임 직원이 네이버를 평가할 때, 네이버 직원이 한게임 서비스를 평가할 때 정말 정확했거든요. 서비스 전력, 비전, 철학이 중요한게 아니라 써보면 정말 보여요. 결국 사용자 시각이 중요한데 서비스를 만들다보면 그 로직안에 갇혀서 그걸 잃어버립니다. 그걸 잃지 않게 일깨워 주는 게 중요합니다.”

 

리더십은 성공사례에서 온다


의장님이 2,3년차의 초창기 창업가로 돌아간다면, 어떤 부분에 진중하는 게 좋을지, 어떤 부분이 중요하지 않을 것 같다고 생각하시는지요?”


저는 검색엔진 개발이 하고 싶어서 나와서 사업을 시작했습니다. 그런데 정신차려 보니, 나를 따라온 사람들에 대한 책임감이 엄청나더군요. 그래서 수익만 내면 될 줄 알았는데 막상 수익을 내고 나니 이 시장에서 1등 못하면 경쟁력을 잃을 것 같고, 1등이 되니 글로벌 안 하면 글로벌 플레이어에게 밀릴 것 같고, 또 이후에는 직원들에게 새로운 것을 안주면 더 좋은 사람들이 안올 것 같고.. .매년 새로운 어려움이 있었습니다.”


 이 의장은 동료들과의 신뢰가 이런 문제를 풀어가는 힘이 됐다고 강조했다. (상당히 철학적, 형이상학적 말이지만, 결국 사람이 하는 일은 마찬가지라는 생각이 든다.)


 “같이 일하는 사람들의 신뢰가 가장 중요한 것 같아요. 일본에 가서 검색으로 승부 보겠다고 준비를 했는데, 성공은 결국 메신저인 라인 통해서 이뤄진 것을 보면, 소신껏 끝까지 잡는 것도 중요하지만 변신하는 것도 정말 중요한 것 같습니다. 검색으로만 나갔으면 잘 됐을지 모르는 것. 그것을 판단하는 것이 의사결정자의 고독한 싸움입니다.

(라인 출시하기 전) 일본에서 검색을 포기할 때 굉장히 어려웠어요. 지금껏 투자한 것을 버리고, 모바일로 바꾸는 일인데, 그게 힘들었습니다. 의사결정 하는 순간이 CEO로서 가장 어려운 순간입니다. 결정은 다 장단점이 있는데 그에 따른 모든 것을 감수해야 하거든요. 그 때 너무 외롭고 힘들텐데, 정답은 없습니다. 결국 모든 것은 결과론인 것이고, 어려운 문제입니다.”


 리더십에 대한 고민도 빠지지 않았다.

저는 다른 CEO들이 비전도 발표하고 연설도 하는 것을 보며 CEO로서의 리더십, 카리스마가 부족하다고 생각합니다. 하지만 여러타입이 있는 것이고, 결국 리더십은 성공사례로부터 온다고 생각합니다. 그래야 직원들도 CEO를 믿을 수 있습니다. 성공은 하늘이 좌지우지 하는 것인데 결국 성공적인 의사결정이 사람들을 끌어올 수 있고, 신뢰를 잃지 않는 근본적인 것이 되는 거죠.”


그의 마지막 멘트는 성공과 행복에 대한 보다 근원적인 통찰이었다.

네이버에 이어 라인까지, 그렇게 성공을 거둤는데, 유럽까지 가면서 사업을 잘하려고 하는 이유는 뭔가요? 어떨 때 행복하시는지도 궁금합니다.”

페이지 천만 뷰, 매출 10, 수익만 나면, 1등만 하면, 일본에서 자리만 잡으면 행복할 것 같았어요. 그런데 성공하면 그 다음 숙제가 항상 있었다. 어떻게 재미있게, 행복하게 살아야하는지 고민입니다. 선배들도 다들 해매고 계신 것 같아요. 돈이 있다고 현명해지는 게 아니고, 사업이 성공했다고 인생이 성공하는 것 아니라고 생각합니다. 행복에 대해서는 저나, 신입사원이나 같을 거에요. 성공한다고 해서 해결되는 문제는 아니라고 봅니다. 해외에 나가는 이유도 동기부여 목적도 있습니다. 일단 살아야겠다는 절박감으로 시작되었었겠지만. 후배들에 대한 책임도 있습니다.”   

신고

종종 잊곤 하지만, 네이버라는 기업과 이해진 의장은 한국의 기업 생태계에서 상당히 특이한 기업, 기업가라고 할 수 있다. 창업자인 이해진 이사회 의장은 불과 10%도 안되는 지분으로 회사에 대한 확고한 지배권을 장악하고 있다. 흔히 우리가 듣고 보는 회사들처럼 순환출자를 복잡하게 하거나 친인척과 가족을 동원해 기업을 운영하지도 않는다. 지인에게 주식을 마구 나눠주거나 해서 잡음이 있었던 적도 (아직까지는) 없었다.

 

사실 지극히 상식적으로 기업을 운영하고 경영하고 있는 셈인데, 한국에서는 이게 상당히 특이한 사례처럼 보인다. 어쨌든 이 의장은 이렇게 기업을 경영해 성공가도를 달리고 있다. 액면가 5000원으로 환산했을 때 대한민국에서 1주당 가격이 가장 비싼 주식의 회사이면서, 매 해 드라마틱하게 성장하고, 국내와 해외에서 새로운 역사를 만들어가고 있다.

 

그를 밖에서 욕하는 자는 수도 없이 많다. 하지만 나는 아직까지는 그와 지근거리에서 일했으면서 그를 욕한 사람은 한 번도 본 적이 없다. 보통 사람은 반대이기 마련이다. 밖에서는 잘 모르고 칭찬하기 쉬워도 가까이서 일해보면 그 사람을 욕하기 쉬운데 이 의장의 경우는 그렇지가 않다. 그에게 뭔가가 있다는 것이다.

 

뭔가가 있다는 것을 간접적으로나마 알고 싶으면 사실 그의 (매우 희귀한) 강연을 들어보면 된다. 강연이 어렵다면, 이처럼 기자들을 상대로한 간담회장이나 그의 발표문을 찾아보면 된다. 이번에도 나는 여실히 느꼈다. 왜 이해진이란 인물이 유독, 수많은 기업가들 중에서 유일하게 PC웹과 모바일에서, 그리고 한국과 해외(일본 동남아 등 일부 시장이긴 하지만)에서 모두 탁월한 성과를 낸 유일한 인터넷분야의 기업인인지.

 

라인 상장을 기념해 15일 춘천에서 가진 기자간담회 역시 그랬다. 그의 발언 하나하나를 곱씹어보면, 대한민국의 어떤 기업인이 이런 말을 할 수 있을까 새삼 생각해보게 된다. 그 어떤 대기업의 오너나 경영자도 이런 깊은 고뇌에서 온 깨달음을 얘기하지 못한다. 아무도 시키지도 않았고, 대단한 주식이나 배경을 물려받지도 않은 채(물론 굉장히 비상한 머리와 타고난 성실함이 있었지만), 자신이 노력해서 그 자리까지 간 사람만이 할 수 있는 말이다. 언젠가 천양현 전 NHN재팬 회장이 이런 말을 한 적이 있다. 천 회장 역시 이해진 의장과 지근거리에서 일했던 사람이다. “대한민국에 이해진이라는 기업가가 있다는 것이 자랑스럽고, 감사할 따름이다라고. 한때 나는 그가 지나치게과장해서 한 말이 아닌가 싶었지만, 이제는 어렴풋하게나마 알 것 같다는 생각이 든다. 왜 그가 그런 말을 했는지 말이다. 이 의장의 발언 중 일부는 과거 발언과 상당히 중복되지만 그래도 그대로 들어보는게 좋을 것 같아 기자간담회 발언 전문을 싣는다. (스압 주의!!)

 

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<2016년 7월15일 춘천에서 열린 기자간담회에서 답변하는 이해진 네이버 이사회 의장>


안녕하세요 이해진입니다. 굉장히 오랜만입니다. 따로 기자간담회보다는, 데이터 센터를 한번 보여주고 싶은 마음에 이렇게 초청했습니다. 여러분들 보시면 자연스럽게 찾아뵙고 인사도 드리려고 했는데 마침 타이밍이 라인 상장이랑 맞다 보니까 이렇게 자리를 마련했습니다.

 

오랜만에 기자님들 앞에 서는 거라 상태가 좋아야하는데, 제가 이런 일 계획하면 스트레스 많이 받고 잘 못합니다. 게다가 어젯밤에는 라인 상장을 TV로 보다 보니까 그동안 많이 담담하게 있었는데, 리스팅이 되고. 뉴욕에서 거래가 일어나고 하는걸 보니까 감정이 많이 이상해지고 해서 잠을 거의 못잤습니다. 스트레스도 많이 있었구요. 그래서 약간 상태가 안 좋아서 질문에 답을 잘 할 수 있을지 걱정이 됩니다.

 

오늘 뭘 준비해서 온 건 없습니다. 특별히 드릴 말씀이 있어서 뵌건 아니기 때문에 질문을 주시면 열심히 답하겠습니다.

 

(잠시 침묵)

 

저희 데이터센터 각은 잘 보셨나요? 느낌이 어땠는지 모르겠습니다. 인터넷 데이터에 대한 저희 생각을 잘 담으려고 했습니다. 다순히 서버가 있고 하드가 있는게 아니라, 거기에 있는 데이터들이 정말 저희에게 소중한거라고 생각합니다. 수백년전의 문서 하나를 지금 소중히 대하듯이 지금 남겨지고 있는 사진이나 글이 많은 시간이 지나면 저희에게 굉장히 중요한, 후세들을 위한 자료가 되리라 생각합니다. 그런 자료를 안전하게 보전하고, 또 그런걸 환경적으로 만들어서 가능한한 에너지를 많이 소모하지 않고, 가장 친화적이게 잘 했으면 좋겠다는 마음으로 했습니다. 여러분들에게도 좋은 경험이었으면 좋겠습니다.

 

(사회)궁금하신 내용 있으신 분들 질문해 주시기 바랍니다.

 

기자=상장 이후에 관심이 많습니다. 아직은 이용자 기반이 약한 북미냐. 아니면 아시아냐. 어느 시장에 초점을 맞추고, 각 시장에 어떤 전략을 갖고 있는지 여쭤보고 싶습니다.

 

이해진 의장=“메신저 시장 초기에 여러 메신저가 경쟁을 했습니다. 당시에 가장 큰 곳이 왓츠앱과 위챗이었죠. 그런 회사들과 경쟁을 하기 위해서 꽤 많이 노력하고 애썼습니다. 아시다 시피 왓츠앱 같은 1등 브랜드가 페이스북에 큰 금액에 팔리면서, 우리가 시장에서 경쟁하기에 굉장히 어려운 상태가 됐습니다. 처음에는 라인이 나왔을 때 유럽이나 북미에서도 반응이 있었지만, 1등 사업자로 부상하긴 어려웠습니다. 특히 중국은 강력한 위챗이 있었기 때문에 그랬구요.

 

지금 저희가 시장을 지키고 있는 나라들을 갖게 된 건 시작 때부터 거대한 사업자들과의 경쟁이 어려웠기 때문에 일단 저희 시장을 잘 지키는 게 굉장히 중요한 것 같았습니다. 그런 면에서는 일본도 스마트폰 보급률이 앞으로 더 늘어날 여지가 있습니다. 태국도, 인도네시아도 좋습니다. 저희가 강하게 갖고 있는 1등 시장에서 사업을 할 수 있는 여지가 많다고 생각합니다. 그 후에 더 확장하고 싶은 곳들,유럽, 미국은 새로운 전략이 필요합니다. 기존의 메신저 사업으로는 힘들 것 같습니다. 그래서 이번에 자금 들어오면 그런걸 하기 위한 새로운 기술이나 서비스에 과감한 투자를 할 수 있을 것 같습니다. 거기서 다시 한번 기회를 찾겠습니다.”

 

기자=2가지 질문 있습니다. 국외에서는 의장님 생각하시는 네이버의 진짜 경쟁사는 어디인가요? 국내에서는 흔히 카카오와 비교를 하는데, 글로벌 기업이 된 만큼 추가로 극복할 대상이 있는지. 국내에서는 새로운 O2O 사업 확장 중인데, 앞으로 국내 사업 방향 어떻게 될지도 궁금합니다. 마지막으로 네이버의 성공 모델이 요즘 스타트업들에 큰 귀감이 되리라 생각하는데, 창업 꿈꾸는 사람들에게 한 말씀해 주시면 좋겠습니다.

 

이 의장=“경쟁사에 대한 부분은 제가 답변드리기 좀 그렇습니다만. 요즘 사람들은 네이버가 초기에 시작부터 강하게 누렸다고 생각하는데, 사실 대한민국 장악했던 곳은 야후였습니다. 여기서도 연령대에 따라 아실 만한 분은 다 아실 겁니다. 야후라는 브랜드는 너무나 강력했습니다. 또 라이코스도 있었구요. 전세게에서 큰 브랜드가 들 있었습니다. 그리고 다음이나 SK텔레콤 네이트 등 이미 경쟁이 치열한 곳에서 네이버는 경쟁을 해오면서 성장했다고 자부합니다. 가장 두려운 것은 미국에서 시작한 인터넷 업체들입니다. 큰 시장에서 경쟁을 했고 대규모 자금을 투자해 성장하는 업체들.

 

인터넷 사업은 이동통신사업처럼 정해진 주파수를 받거나 하는 등 국가의 보호가 없는 사업입니다. 매일 아침마다 스트레스는 미국에서 새로운 서비스가 나타나고, 서비스에 국경도 없기 때문에 국내 사용자들이 실시간으로 바로 써보고 (네이버와) 비교를 합니다. 그런 상대들과 어떻게 싸워서 갈까가 늘 두려운 것 같습니다. 미국에 있는 회사들이 그렇고, 최근에는 중국에 있는 회사들이 그렇습니다.

 

중국 정부가 시장을 보호하고 내부 회사를 키우니까요. 1년에 순이익이 몇십조씩 나서, 저희에 비교하면 어마어마한 규모입니다 그런데랑 경쟁해서 어떻게 살아 남을 수 있을까. 우릴 공룡이라고 하는데, 구글이나 그런 큰 회사도 같이 그려봤으면 좋겠습니다. 그러면 아마 고질라나 어마어마한 괴물로 해야될 겁니다. 카카오도 마찬가지 생각을 할 겁니다. 저희보다도 해외에서 나타나는 새로운 서비스들, 엄청난 자본을 가지고 밀어 붙이는 서비스와 어떻게 경쟁해야 좋을까. 이게 가장 힘들고 어려운 일입니다.

 

동영상은 유튜브, SNS는 페이스북, 사진은 인스타그램이 가져가고 있습니다. 저희가 힘이 있다면, 저희도 사진 서비스 폴라라는거 내고, 열심히 해보려고 하지만 인스타그램이나 구글 포토에 당해낼 수 없습니다. 카테고리가 하나씩 잠식 당하고 뺏기고 있습니다. 그런데 이들과 어떻게 경쟁할까 생각하고, 그리고 늘 경쟁사라고 생각합니다. 다만 비슷한 경쟁사가 아니라 이들과 맞서 어떻게 생존할까의 문제인 겁니다.

 

국내 사업에 대해서 저희는 꽤 오래전부터 글로벌을 얘기했습니다. 이제 라인과 함께, 라인의 성공과 함께, 정말 많은 리소스와 포커스를 해외에 맞추고 있습니다. 국내에 이미 50% 인력이 해외 사업에 집중하고 있습니다. 앞으로 매출, 인력비중 모두 해외쪽으로 더 많이 이동해야된다고 생각합니다.

 

라인 뿐만 아니라 캠프모바일 스노우, 브이, 웹툰 등 차세대 라인을 꿈꾸는 해외사업쪽에 굉장히 많은 투자를 하고 있습니다. 해외 사업에 우선순위를 두고 있고, 그런 회사들의 지표나 숫자를 보면 잘 알 수 있을거라고 생각합니다.

 

스타트업에 대한 생각을 얘기하면, 제가 지금까지 봤던 시각은 우리나라 인터넷 시장이 그렇게 큰 시장이 아니란 겁니다. 인구가 4000, 5000만이면, 여기서 서비스를 만들어서 성공하고, 안정적 수익을 가져가진 힘듭니다. 승부는 좀 더 큰 시장에서 해야된다고 생각합니다. 좋은 본보기가 이스라엘입니다. 처음부터 미국 시장에서 승부을 했죠. 저희도 따라야할 모델입니다. 저희가 투자하고 지원하는 스타트업은 기술에 강한 곳, 기술자들이 있는곳, 이런 스타트업이 우리가 협력할 수 있는 곳이라고 생각합니다. 회사를 만들어서 직접 나갈 수 있지만 자금 등 저희가 도와줄 수 있는 환경이 되는 거죠. 네트웍 등 기술이 있어서 그런 회사와 잘 협력을 해서 그런 회사들이 해외로 진출하는 사례를 만들고 싶습니다. 그리고 이번에 상장과 함께 더 강력하게 대규모로 R&D에 투자할 계획입니다.

 

기자=IPO 이후 현금 많이 확보하는데, 현금 활용 계획은? 두번째는 라인이 성공해서 상장까지 가게 된 비결이 뭐라고 생각하시는지.

 

이 의장=“라인이 상장하게 되면서 라인 쪽 상장을 통해서도 많은 자금 확보하게 됐습니다..어떻게 보면 저희가 회사 하면서 처음으로 자금에 여유가 생겼습니다 전에도 저희가 수익은 내고 했지만, 그 수익을 가지고 일본이나 해외에 투자하고 국내 사업까지 끌어가기에 바쁘고 빠듯했습니다. 근데 이제는 조금 더 본격적으로 할 수 있는 자금이 확보되는 계기가 됐습니다. 그러면서 회사가 한단계 변화하고 성장할 수 있는거죠. 많은 자금을 기술쪽에 투자해야한다고 생각합니다. 해외에서도 여러가지 기술들이 소개가 되고 있지만, 인터넷은 좋은 서비스가 나오면 사람들이 한 순가에 이동할 수 있습니다. 국경이 없어요. 저희도 더 뛰어난 걸 개발해야 합니다.

 

어려운건, 외국회사들은 자금이 많아서 정말 많은 곳에 투자하는데 그런데 저희는 그에 비하면 현금이 부족하죠. 그래서 포커스를 잘 해야한다고 생각합니다. 연구소에서 하고 있는 여러가지 기술들, 외부에서 기술 갖고 계신 분들에 더 투자를 하고 확보를 하고. 그런 쪽이 가장 먼저 현금을 활용할 첫번째 타겟입니다.

 

라인의 비결은. 여러가지를 어떻게 정리할 수 있을지 모르겠는데, 되게 열심히 절박하게 했다고 생각합니다. 소프트웨어가 해외에서 성공한 사례가 없습니다. 그걸 이루기 위해서 일본에 가있는 사람들 정말 많은 고생했습니다. 뒤에 있는 사람들도. 거기있는 친구들이 열심히 하고 그 문화에 맞춘겁니다. 컬쳐화도 시켜내고 그렇게 해내서 라인이 성공한 겁니다. 가장 큰 비결은, 제 생각에 어쨋든 국내시장 너무 작기 때문에, 해외에서 만들어내야만 한단계 성장하고 살아남을 수 있다고 봤습니다. 반대로 얘기하면, 인터넷에 있는 큰 회사들은 미국아니면 중국회사입니다. 그외에 독자적인 자기 서비스를 가지고 생존하고 있는 회사는 없습니다. 그런면에서 그런 회사가 되고 살아남으려면 새로운 시도를 할 수밖에 없었습니다. 그런 절박함때문에 그만큼에 헌신한 거고, 그래서 이런 성과를 냈다고 봅니다.”

 

기자=인수합병 고려하고 있는 회사가 있는지요. 추상적이지만 미래 성장동력이 있다면, 어느쪽으로 가닥을 잡고 있는지? O2O 쪽으로 시도를 했는데, 라인의 경우 성과가 썩 좋지 않았던 것 같습니다. 앞으로 발전 계획이 있다면?

 

이 의장=“지금 뭐 당장의 M&A 타겟은 없습니다. 기술이 강한 곳. 저희가 밸류에드 할 수 있는 곳이 주타겟입니다. 그런쪽 늘 많이 서베이 해왔습니다. 그런 쪽에서는 조금 더 공격적으로 할 수 있으리라 생각합니다. 이번 자금을 가지고.

 

O2O는 사실 저희는 공격적으로 해왔다고 생각 안 합니다. O2O가 범위가 굉장히 넓습니다. 사업적으로 어려운 것 같습니다. 저희가 많이.,요즘 많이 생각하는 건 기술 연구소를 좀 더 해서 이제는 하반기에 좀 더 새로운 저희 기술이 PC 뿐만 아니라 하드웨어에서 쓰인다던가. AI에 쓰인다던가. PC와 스마트폰에 집중했다면. 조금더 일반 사용자들이 접할 수 있는 다른 환경에서 밸류를 줄 수 있는 다른 곳에서 고민하고 있습니다. 잘 진행되고 있어서 저희가 그런 기술을 보여드릴 수 있는 프로덕트가 나올 수 있을 것이라고 생각합니다.”

 

<기자간담회 전경>


기자=해외 시장 성장 얼마나 될 것 같은지요. 창업자로서 보는 네이버의 다음 단계나 청사진은?

 

이 의장=“한국에서 성공했던 브랜드가, 해외에 나가면 너무 약합니다. 거의 모든 나라에서 미국 서비스는 인정하지만, 하드웨어도 그렇지마 소프트웨어도 브랜드의 힘이 커요. 그런 면에서 저희가 갖고 있던 한계를 정말 뼈저리게 느꼈던 것 같스니다. 그런 면에서 라인이라는 브랜드가 그만큼 해외 사용자 시장에서 어느정도 브랜드도 얻고, 일본 뉴욕에 상장되면서 브랜드가 힘을 갖게 되는 건 너무 기쁜 일입니다. 그런 면에서 조금더 강해지지 않을까 생각합니다.

 

국내 스타트업들이 많은 도전을 할텐데. 그게 무모한 도전이 아니라 성과를 내려면 한계를 명시해아되고, 개발하기 위해 자금 등이 많이 들어가서 협력체계도 만들어야하고. 그런 고민들이 많이 필요할거라고 생각합니다.

 

네이버의 앞으로의 모습에 대해선. 라인이 커서 상장했다는 건, 독립했다는 거, 별도의 주식을 갖게 되는 것에 대해 굉장히 크게 생각합니다. 이게 하나가 아니라 네이버안에서 또 다른, 2의 라인들, 즉 자기만의 비즈니스 모델을 갖고 성장하고 독립해서 나갈 수 있는게 계속 나와야 한다고 생각합니다. 네이버 자체도 성장하겠지만, 네이버 안의 모델들이 성장해서 나가는,도약터가 되는. 디딤돌이 되는 회사로써 많이 변모했으면 하는 마음입니다.

 

기자=웹툰 등 콘텐츠나 플랫폼 비즈니스는 어떤가요

 

이 의장=“웹툰이라는 시장이 정말 많은 창작자들에게 도전할 수 있는 기회를 주고, 또 도전했을 때 굉장히 많은 명성과 부를 누리고 사용자를 확보할 수 있다는 걸 보여줬습니다 이 창작이 해외에 나갈 수 있도록. 하는게 기본적으로 네이버가 추구하는 방향입니다. 그래서 라인 웹툰에 굉장히 많은 투자해 왔습니다. 그런 플랫폼 모델이 결국 다음번, 다른 분야로 확산된다고 생각합니다. 결국 브이도. 음악하는 사람들에게 좋은 플랫폼입니다. 이것도 해외 나갈 준비 중이고요. 국내 창작자들이 해외 나가고, 해외에서 또 그런 시장을 얻을 수 있도록 하려고 합니다. 조석 같은 경우 중국에서 굉장한 인기가 있습니다. 저희가 그런 면에서 조금 기여할 수 있었다는 게 정말 큰 자부심이구요. 이런 사업을 하는 큰 기쁨입니다. 이런 식으로 계속 진행해 나갈 거라고 생각합니다.”

 

기자=상장 시기에 대해서 2년 전부터 얘기가 나왔는데, 상장 시기 관련해 염두해 주신 점이 있었는지요? 동시상장의 이유도 조금 더 구체적으로 밝혀주셨으면 합니다

 

이 의장=“상장에 대해 언론에서 봤던 오해가 좀 있었습니다. 상장 협회와 계약을 하면서 하기 때문에 저희가 발표하거나 얘기할 수 없어서 제대로 답변을 드릴 수 없는 상황에서 한가지 컸던 오해는, 상장 시기를 많이 늦춰서 좋은 상장시기를 놓쳤다는 기사가 있었습니다. 그거에 대한 제 생각은, 상장을 어떻게 보느냐에 따라 다르다고 봅니다. 성공적인 상장이 무엇이냐. 가장 큰 돈을 조달할 수 있을 때 들어가는 게 성공적이냐, 아니면 일반 사람들에게 주식을 사게 하는건데, 좋은 투자가 될 수 있도록 자신감이 있을 때 상장하는 것이냐. 결국은 둘 중에 선택하는 것 같습니다.

 

상장 준비는 굉장히 오랫동안 해왔습니다. 초기에 메신저는 마케팅 전쟁이었습니다. 그런데서 우위를 점하기 위해서 자금이 제일 중요했습니다. M&A 등에 대한 준비를 할 수 있도록 언제든지 상장이 필요하다면, 상장을 해서 자금을 확보하거나 할 수 있도록 준비를 해놨었던 것 같습니다. 근데 상장을 안 했던건, 인터넷 거품도 보고 많이 봤지만, 그때 밸류는 정상적인 밸류가 아닐 수 있었습니다.

 

메신저가 어떻게 돈을 벌고 어디까지 성장하고, 어디까지 안정적인 수익을 얻을 수 있느냐에 대한 답이 하나도 안 나와 있었습니다. 그 상황에서 무리하게 상장하는 건 주주들에 대한 책임감 있는 입장이 아니라고 봤습니다. 또 당시엔 저희가 자금이 절박하지도 않았구요. 지금의 라인의 모습이이제는 매출도 잡했고 그래서 제가 투자자들에게 설명도 할 수 있고, 그럴 때가 비로소 일반 투자자들에게 저희의 스토리를 말하고 비전에 공감을 하면 주식을 사달라고 할 수 있는 그런 시점이 아닐까요. 우리가 생각하는 상장의 개념은 이런 것이기 때문에 상장 시기를 늦췄습니다. 2년전에 10조였는데, 지금 6조라면? 그때 상장했을 때 주식 산 사람들은 엄청난 손해를 봤다는 거겠죠. 그때 상장하지 않는 게 더 맞다고 생각했습니다.

지금 상장해서 꾸준하게 가치가 올라가는 걸 보여드리는 게 더 맞다고 생각합니다. 아직은 첫날이지만, 증시에서 좋은 모습 보이고 있습니다. 저희 믿고 투자해주신 분들에게 더 책임감 있는 모습이라고 생각합니다.

 

또 종류주식 때문에 경영권 때문에 상장 미루고 있다라는 기사도 봤는데, 정확한 사실을 말하면 그렇지 않습니다. 미국 페이스북 같은 경우는 종류주를 갖고 있죠. 이미 지분을 많이 보유하고 있음에도 종류주를 갖고 있습니다. 워낙 인터넷은 의사결정이 빨라야하고 리스크 테이킹도 많이해야돼서 IT기업들이 그런 식으로 많이 하는 겁니다. 근데 한국에서는 법적으로 허락이 되지 않습니다. 일본에서는 허락은 되는데 사례가 별로 없죠. 검토했던 건 사실인데, 상황이 복잡하고 오해의 소지가 있어서 맞지 않다고 생각했습니다. 무엇보다 이것 때문에 상장 시기가 바뀌거나 영향 받지는 않았습니다.

그리고 동시상장의 의미 말씀하셨는데, 지금 라인은 가장 많은 사용자와 매출이 일본에서 나오고 있습니다. 그래서 일본에서 라인에 대한 이해가 가장 높죠. 그래서 일단 일본 상장이 의미 있다고 생각했습니다. 하지만 라인이 꿈꾸는 건 일본에서만의 브랜드가 아니라 이미 해외에서도 1등인 나라가 있고. 앞으로 더 해외쪽으로 진출하겠다는 의지가 있었습니다. 그래서 뉴욕에서 상장하는 게 해외적인 기업과 M&A 나 주식 합병 때, 뉴욕 상장이라는 게 굉장히 큰 메리트가 있다는 걸 알았습니다. 더불어 글로벌에 대한 비전을 잘 구성을 하려면, 도쿄와 뉴욕 동시 상장이 가장 최적이라고 생각했습니다.”

 

기자=지금 포켓몬고가 열풍입니다. 왜 우리나라 기업은 이런거 못하냐 이런 얘기가 많습니다. IT기업 맏형으로 단상 한마디 해 주십시오. 그리고 두번째는 의사결정이 궁금합니다. 의장님 만의, 불확실성 속에서 의사결정을 내리는 자기만의 노하우를 공유해 주십시오.

 

이 의장=“포켓몬 같은거 나오면 좋죠. 뉴스 보면서 또 뭐하나 터졌구나. 우리나라도 했으면 좋았을 텐데. 반성도 됩니다. 근데 이런말 하면 혼날 수도 있어서 조심스러운데. 구글이 AR(증강현실) 쪽에 투자한 돈이 30조쯤 된다고 합니다. 구글이나 페이스북이 벌어들이는 돈이 어마어마하죠. 그걸로 투자를 많은 곳에 하는 것입니다. 많은 혁신이 본사에서 나오는 게 아니라 투자한 회사에서 터져서 나옵니다. 투자가 어느정도 확률이 되는거죠. 투자를 또 워낙 많이 하니까.

 

저희도 인수를 해야하는데, 브랜드가 있고 큰 좋은 회사를 인수하기 쉽지 않습니다. 너네는 뭐하냐. 딴짓하니까 그런거 아니냐 하는데. 사실 반성도 많이 하고 다잡기도 하지만 사실 좀 서운합니다. 워낙 규모 적으로 다른 면이 있어서 그렇죠. 저희도 애쓰고 있지만, 그런 면에서 힘이 들 수도 있습니다. 미국에서 어마어마한 블록버스터 나올 때 국내에서 왜 이런거 안 나오냐고 하면 자본이 부족하기도 하고 생존해야하는 상황에서 투자가 어려울 수도 있습니다. 하지만 그런 혁신을 못해내면 전 죽게된다고 생각합니다. 인터넷은 국경이 없어서 도태됩니다. 저희가 현금이 부족하고 인력이 부족해서, 어떻게든 포커스를 잡아서 살아남아야만 한단계 도약할 수 있습니다. 그런거에 대한 의지는 밖에서 생각하기보다는, 안에서는 어떻냐 하면 의지보다는 절박함입니다. 생존해야한다는 것이죠.

 

지금까지 지식, 통합검색 등 많은 시도가 있었습니다. 해외에서 나온 것들에 대해 우리가 혁신이라고 생각해주는거에 비하면, 저희 안에서 나오는 새로운 시도에 대해 저희도 많이 한거 있는데 정말 혁신 없이 뭔가 하는 것 처럼. 말씀하실 때 그런 표현들이 참 속상합니다.

 

의사결정 방식에 대한 건 글쎄요. 경영 방식, 철학? 이런거라면. 제가 오랫동안 스트레스를 받아왔던게 있습니다. 직원들에게 이게 우리회사의 비전이라던지, 철학이라던지 명쾌하게 얘기한 적이 없습니다. 안 하려고 한게 아니라. 되게 많이 받는 질문이 3년후, 10년후 어떤 모습일거냐고 묻는데요. 10년 후에 인터넷이 어떤 모습일지 모르겠습니다. 알 수 없는데 아는 척 하긴 어렵습니다. 만약 아는 사람이 있다면 경영자로 해야된다고 생각합니다.

 

굉장히 플렉서블해야 합니다 비전이 강하면 굉장히 클리어하지만, 조직이 딱딱해질 수 있습니다. 의사 결정자도, 발표한 비전에 대해 맞춰가려고 하면서 경직되는거죠. 빠르게 움직여야할 때 못움직일 수 있습니다. 지금까지 회사를 하면서 배운 거는, 회사는 변화할 수 있어야한다는 겁니다. 빠르게 변할 수 있을 만큼 유연해야합니다. 그 유연성을 어떻게 가질 수 있는가. 그건 나태함이 아니라 굉장한 절박함, 계속 살아갈 수 있기 위한 기본이라고 생각합니다. 의사결정 할때는 그런 면을 가장 강조합니다. ”

 

기자=라인 상장 통해서 회사 자체도 상당한 자금을 확보하게 됐죠. 하지만 이해진 의장이나 신중호 CGO도 스톡옵션 상당히 많이 받았습니다. 현금화는 아니지만, 네이버는 대주주의 지분률이 낮은데, 끌어올릴 계획이 있는지 궁금합니다. 그리고 두번째로, 창업자지만 스톡옵션 지분이 상당히 많다고 생각합니다. 마지막으로 기술기업 투자한다고 했는데, 라인 상장을 통해서 확보한 자금으로 구체적으로 어떤 사업 모델이나 기술에 투자할 마음인지 궁금합니다.

 

이 의장=“스톡옵션에 대한 부분은, 저희 안에는 그 당시 이사회 안에 별도로 사외 이사의 평가위원회를 만들었습니다. 스톡옵션은 누구보다도 평가에 대한 공정성, 철학이 중요하다고 생각합니다. 회사가 잘 성장하려면 특히 그렇죠. 그래서 사외이사가 평가위원회를 만들어서 이뤄졌던 평가에 따랐던 것입니다. 그런면에서 신중호 CGO가 가장 많이 받고, 저도 받은 것입니다. 이러한 보상은 회사의 의사결정 체계도 중요하지만, 이런것도 회사의 굉장히 큰 철학이 될 수 있을거라고 생각합니다.

 

앞으로 인터넷에서 많은 기업들이 나와서 성공하는 게 바람직하다고 생각합니다. 그런 면에서 스타트업들이 나올때 네이버가 할 수 있는건. 투자도 있지만. 창업을 하면 자기 스타일 대로 끌고 갈 수 있다는 장점도 있지만, 혼자서 인사 재무 등 많은 걸 해야합니다. 리소스가 정말 많이 투입이 됩니다.

 

저희가 해외 사업을 하면서 느낀건데, 정말 생각보다 많은 투자가 들어갑니다. 웹툰도 밖에서 보기에는 어떨지 모르지만 정말 많은 투자를 했습니다. 그런것들이 바깥에서 외부에서 VC 만의 투자로 성공적인 모델을 만드는 게 녹록치 않습니다. 네이버가 할 수 있는 일은, CIC 등 자유롭게 일할 수 있는 인사체계를 만들어서 지원하고 있는데, 그런 조직을 만들어서 네이버가 커진 회사니까 안정적으로 일하는 곳이 아니라 또다시 꿈꾸고 리스크테이킹 할 수 있도록 해 주는 겁니다. 네이버는 그런 사람들이 해외 나갈 수 있도록 지원하는게 네이버가 하나의 거름이 되고 디딤돌이 되는 것. 그렇게 되려면, 초기의 리스크테이킹을 하고 모든 걸 바쳐서 한 사람들에게 평가를 제대로 하고 보상하는 게 굉장히 중요하다고 생각힙니다. 신중호가 리스크테이킹 하고 헌신적으로 일했습니다. 옆에서 봤지만, 정말 뭐라고 할 수 없을 만큼, 옆에서 봤지만 고생을 많이 했고 그것을 다 헤쳐나갔습니다.

 

제가 창업자라서 스톡옵션을 받은 건 아닙니다. 10년 넘게 일본을 왔다갔다 하면서 일을 했습니다. 굉장히 많은 고민을 했구요. 저도 리스크 테이킹을 하고. 책임을 지고 이사회에서 이 사업에 대해 책임을 지겠다는 말을 할 만큼 리스크테이킹을 해서 거기에 따른 보상이었습니다. 앞으로 네이버 안에서 좋은 사례가 될 겁니다. 안주하지 말고 리스크테이킹 해서 헌신적으로 나가면 의미있는 보상이 될 수 있도록, 그런 것이 하나의 문화가 되고 시스템이 될 수 있도록 해나갈 계획입니다.

 

그리고 자금에 대해서는 아까 말씀을 드린 것들과 같습니다. 라인 상장은 네이버에게도 큰 변화입니다. 저도 라인이 성장하고 스스로 경영체계도 잘 돌아가니까 다음번 고민이 있습니다. 아까도 말씀드렸지만, 저희는 계속 라인에서 포커스 하는 건 동남아가 중요하지만 유럽이나 북미가 한번 도전해야하는 꿈의 시장입니다. 저희 브랜드를 달라지게 하는, 도전의 장이라고 생각합니다. 이것들은 다시 이사회에서 논의가 돼야하기 때문에 구체적인 건 논의를 더 해야겠지만 그렇습니다. 제가 일본 나가서 일본 사업 준비한게 10년입니다. 저는 라인의 성공이 기적적 일이라고 생각합니다. 사업은 노력만 한다고 되는 게 아니라. 하늘이 도와줘야하는 것입니다. 다시 북미나 유럽에 도전하려고 하면 시간이 앞으로 또 얼마나 걸리리지 모르지만, 누군가는 가야 후배들에게 또 의미있는 디딤돌이 될 것 아니겠습니까. 비록 성공을 하지 못하더라도 말입니다.

 

스톡옵션은 사실 생각 해본적 없습니다. 그걸 판다고 해도 제가 지분이 안정적으로 되지도 않구요. 제가 지분을 끌어올리려면 어마어마한 돈이 필요하기 때문에 불가능하지 않을까요. 돈으로 하는건 불가능합니다. 제가 지금도 회사에 기여할 수 있는 건, 제가 기여할 수 있고 밸류할 수 있는 곳이 있으면, 회사에서 절 활용할거라고 생각합니다. 제가 기여를 못하면 제가 떠나거나 회사가 절 자르거나 해야된다고 생각합니다. 경영권은이란일을 열심히 해서 지키는 거지 돈으로 지분을 사서는 할 수 없다고 생각합니다.”

 

기자=해외에 진출을 하면 잘 되겠다고 하는 어떤 서비스나 제품이나 이런것들이 혹시 평소에 생각한게 있는지요? 글로벌에서 지금 주목 받는 게 텐센트인데, 텐센트는 중국 내에서 인터넷 포털 서비스도 하고 메신저 서비스도 하고 있습니다. 게임도 열심히 하죠.

 

이 의장=“해외 사업 시도는 계속 합니다. 웹툰이나 브이 등. 차별화된 시작 공략 잘 하려고 합니다. 저희 내부에서 많은 시간 잘 기술력을 쌓아서, 거기에 아이디어를 얹어서 잘 타겟을 잡아나가는 게 좋은 것 같습니다.. 브이도 굉장히 오랫동안 다듬어온 기술입니다.

 

웹툰도 10년 넘게 해 왔습니다.. 의외로 스노우 처럼 깊은 기술 보다는 발빠르게 움직이는 조직도 있습니다. CIC나 셀, 자회사 형태로 굉장히 많은 능력있는 후배들이 새로운 아이디어나 기술로 시도를 합니다. 굉장히 기쁩니다. 라인이 첫번째이지 라인이 마지막이 아니라고 생각합니다, 자회사의 성장스토리가 될 수 있는 후배들이 계속 나올 수 있을거라고 믿습니다. 박세리가 한번 나가면 훌륭한 후배들이 나왔습니다. 더 많은 후배들이 자신감을 가지고 더 멋진 걸 만들려고 하는 게 안에 많이 있습니다.

 

저는 잘할 수 있는 거에 집중할 수 있는 구조를 만들어야한다고 생각해 게임을 분할했습니다. 네이버 스스로 다시 게임 사업을 갖진 않을 것입니다. 대신 라인은 퍼블리싱에서 매출 올리고 있지만, 저희가 직접하긴 어려운 겁니다.

걱정인건, 텐센트라는 회사가 중국 정부가 외부를 막고, 자기 시장이 있어서 흔들림 없는 상황에서 해외 공략도 하기 때문입니다. 슈퍼셀 인수 할때 금액을 보면, 저희도 슈퍼셀 같은 회사가 좋은 회사고 관심 있을 수 있지만, 지불하는 비용 스케일 자체가 너무 달라서...저희가 M&A 싸움할 때 자금 싸움에서 어떻게 이겨낼 수 있을까가 정말 고민입니다.”

 

기자=우수한 인재 확보 어떻게 하실 건지요. 오늘 굉장히 역사적인 날인데, 향후 정기적으로 얼굴을 비추거나 후배들에게 공유하는 자리 만들어 나갈 건지요.

이 의장=“인재확보는 정말로 너무나 중요한 일이고 너무나 어려운 일입니다. 저희가 안에서 국내에서도 확보하려고 노력하지만, 좋은 인력이 해외에 많습니다. 연구소 같은 경우에 해외에도 브랜치륽 만드는 일들을 하고 있다. 아시겠지만, 한국에서 실리콘밸리에 지사 많이 만드는데 실질적으로 A급 인력들이 한국 기업에 오느냐 하면 굉장히 어려움이 있습니다. 지금 페북 구글 같은 곳의 인건비도 어마어마하죠. 그런 돈도 많고 브랜드도 강하고 그런 데 가는 게 커리어가 좋습니다. 그런 사람들을 데려오기 힘들어요. 가뜩이나 어려운데 또 한국까지 모셔와서 한국에서 일하라는 게 너무 힘들기 떄문에 해외에 연구소를 만들고 있습니다. CTo님이 대학과 연계해서 한다거나, 유능한 인재가 있다면 뭔가를 만들어서라도 일할 수 있도록할 계획입니다.

 

정기적 미팅은, 할 수 있지만. CEO 등 통해서 많은 회사의 이야기들이 전달되고 있습니다. 근데 이런 자리가 하나 생기면 엄청난 스트레스를 받고 괴로워 합니다. 이런일을 하는 것보다는 잔소리를 하거나 전략을 짜는 게 회사에 더 기여할 수 있는 일이라고 생각합니. 정기적 미팅이라면, 데뷰 같은 것? 이런데서 할 수 있을거라는 생각입니다. 도움이 될 수 있다면, 얘기하는 건 즐겁고 좋은 일이라고 생각합니다. 저는 앞으로 기여하려고 한다면, 일본이 아니라 좀더 먼 나라. 북미 쪽에서 새로운 일을 하려고 한다면, 그런 곳에서 조금 더 시간을 많이 보내야 한다고 생각합니다. 문화화를 하려면 교류하고 이해하는 시간이 필요하죠. 그런 시간을 많이 보내야한다고 생각해서, 얼만큼 가능할지 모르겠지만.”

 

기자=상장과 동시에, 국내에서는 네이버 주식이 많이 빠졌습니다. 대체된거 아니냐고 평가하는 사람도 있는데, 어떻게 생각하는지요? 다음으로 지금 네이버가 국내에서는 어떤것인지. 위기라고 생각하는 게 있다면, 국내에서는 어떤 부분인지요. 해외에서는 어떤 부분이 힘들고 극복해애되는지. 위기와 극복 위주로 말해주십시오.

 

이 의장=“주식은 전문가가 아니라 잘 말을 못하겠네요. 라인을 별도로 상장할 때 네이버 주주 입장에서 보면 충분히 주장할 수 있는게 라인을 사고 싶어도 네이버를 살 수 밖에 없었지만, 이제는 라인을 살 수 있어서 움직일 수 있다는 건 맞다고 생각합니다. 장기적으로 보면, 라인은 독립적이 되야 성장할 수 있기 때문에, 장기적으로 보면 상장이 맞다고 생각했던 것 같습니다.

 

사실 네이버로서는 이제 또 위기고 새로운 시작인데, 저희도 저희 임원들과도 많이 얘기하는데, 다시 네이버를 사야하는 이유를 만들어 내야하지 않을까. 글로벌 회사를 하나 키운 회사였다면, 이제 라인을 뺀 다음에 어떤걸 해야하느냐 이런 겁니다. 이건 기술투자나 새로운 자회사들을 잘 해서라인이 끝이 아니라 계속 적으로 뭔가 나오는구나 해야 하는거죠. 네이버에 투자하는 게 주주에게 이득이 되겠구나라고 판단할 수 있도록 하는 게 네이버가 해야할 가장 큰 일이라고 생각합니다.

 

미국, 중국 아니면 살아남은 데가 없습니다. 야후는 팔리지도 않아서 고생하고 있죠. 일본이든 어디든. 인터넷 기업이 미국 중국 외에는 성장 못하기 때문에 이런 상황에서 네이버와 라인이 앞으로 어떤 식으로 살아남을지는... 굉장히 버겁습니다. 전세계에서 가장 비싼 회사들, 구글, 페북 등 돈도 제일 많고, 가장 좋은 인재를 확보하고 있고. 돈도 많이 줄 수 있고 M&A도 많이 할 수 있는 그런 회사들을 상대해서 어떻게 혁신을 이루고 살아남을지에 대한 고민으로 매년 고민하고 있습니다.

 

저희 회사는 매년 태어나고 매년 살아남는겁니다. 이런 회사들하고 경쟁을 해야하니까요. 매 해가 고통스럽습니다. 엄살이 아니고요. 인터넷이라는 곳은 워낙 큰 상태입니다. 거리도 없고. 국내도 굉장히 빠르게 잠식당하고 있습니다. 유뷰트에 동영상 뺏기고 인스타그램에 사진 다 뺏기고, 페북에는 SNS 다 뺏기고. 이런 상태에서 국내에서 계속 경쟁력을 가질 수 있을거냐. 이런 쪽에 굉장히 고민이 많습니다. 잠 못 자고 고민을 합니다.”

 

기자=스톡옵션에 대해 일본 언록쪽 보니까 한국 경영진이 많이 가져가고 일본은 적게 가져갔다는 점에 대해 서운하다는 보도가 있네요. 이들을 달랠 방안이 있을까요? 또 하나는 구글 지도반출 허가 관련해서 논란이 있는데요. 의장님 이거에 대해 어떻게 생각하시는지요

 

이 의장=“일본에서 약간 그런 얘기가 있습니다. 국적이 어디냐. 한국이냐 일본이냐. 얘기가 많이 있는데, 국적에 대한 얘기도 있습니다. 그런데 네이버 주주가 60%가 해외 주주들입니다. 그럼 네이버도 한국 회삭가 아닌건가요. 회사의 국적을 지분률로 따지는 건 맞지 않다고 봅니다.

 

한국 사람들이 지분이 많게 된 것은, 제가 생각하고 있는 초창기는 성장을 뒷받침하기 위한 기술력이 중요합니다. 메신저 서비스가 그렇게 빨리 퍼져나갈 때 안정성을 지원하는 게 굉장히 어렵습니다. 그럴때는 초창기 개발자들의 힘이 중요합니다. 그래서 여기에 많이 보상했습니다. 신중호 CGO도 개발이 굉장히 강한 친구입니다. 이해하고 이끌 수 있는 친구입니다. 초반에는 개발자들이 한국 사람들이기 때문에 한국에서 많이 지원을 받았습니다. 근데 지금의 라인은 인센티브 끝난게 아니기 때문에 사업적으로 많이 시도를 하는데 일본쪽 사업에는 일본친구들이 많이 들어가있으니까 향후 보상을 받을 것입니다.

 

지도 이야기는, 정말 무서운 회사들입니다. 가장 브랜드가 세고 돈이 많고 이런 회사가요, 우리는 지금 시장을 뺐기고 있는데. 놀라운건 유튜브가 얼마나 벌어가는지. 페북이 얼마나, 인스타가 얼마나 버는지, 매출도 밝혀지지 않고 있고, 세금도 내고 있지 않습니다. 이건 되게 중국처럼 해외를 막아라 이런건 아니지만, 우리는 계속 경쟁해서 커왔는데 매우 불공정하다고 생각합니다. 돈을 벌면 매출도 알려야하고 세금도 내야합니다. 가뜩이나 차이가 나는데, 너무나 불공정한 게임이라고 생각합니다.

 

구글이 개인정보 문제가 생겨서 이슈를 제기했는데, 구글코리아는 아는게 없고, 서버는 찾을 수 없었습니다. 이 문제, 책임있게 반드시 해결해야한다고 생각합니다. 작은 회사도 아닌데. 사용자 데이터에 대해서 유야무야하고 세금도 안 내는건,이해할 수 없습니다. 만약 네이버가 그랬다면? 여러분들이 절 용서하실까요?

 

지도 문제도, 서비스를 하지 말라는 게 아닙니다. 이미 누구나 할 수 있습니다. 근데 하려면 국가의 룰이 있고, 상황이 있습니다. 그걸 정확히 지켜보려먼 서버가 있어야합니다. 구글처럼 자금력 있는 회사가 한국에 서버를 두는 게 뭐가 어렵겠습니까. 근데 알고리즘 상 서버의 기술상 안되니까 나라가 법을 바꿔라 이렇게 하는건.. . 네이버가 이렇게 한다면 진작에 이슈가 되고 논의가 되겠습니까? 당연히 혼나고 했을건데, 왜 이렇게 심각하게 다뤄지고 있는지 모르겠습니다.

 

서비스 하지말라는 게 아닙니다. 좋으면 들어오고 같이 경쟁해야합니다. 하지만 서비스 하려면 매출도 정확히 하고, 세금도 내야합니다. 사용자 데이터가 어떻게 쓰이는 지도 정확히 해야 합니다. 유럽도 엊그제 법이 생겨서. 사용자 데이터에 대해 어떻게 보호할지 생겼습니다.”

 

기자=해외 증시에 라인 상장을 했는데, 상장식 이후에 신중호 CGO와 통화는 했는지요. 했다면 어떤 얘기가 있었는지? 라인 상장 과정에서 직원들 고생 많이 했을텐데, 라인 직원에 인센티브는 뭐가 있을까요.

 

이 의장=“통화는 안 하고 메시지 주고 받았는데. 방송에서 종치고 하는데 뭉클하더군요. 그래서 울지 말라고 보냈습니다. 서로 덕담하고요. 좀전에 왔던건, 잘 끝났는데 영어 인터뷰 때문에 죽을 것 같다고 하더군요. 그마음 안다고, 영어때문에 얼마나 고생했는데.

 

라인에 가서 일본에서는 워낙 꼴지인 상황에서 발버둥치고 괴로워하면서. 그 사람들이랑 술먹다가 해뜨는 걸 본게 한두번이 아닌 것 같습니다. 정말 성공을 하고 싶었습니다. 그 시간들이 다 있기 때문에, 이게 꿈이 아닐까 생각합니다. 꿈에서 깨면 또 꼴지이고 답답한 상황 아닐까. 이런 꿈. 근데 벨이 울리고, 인터뷰 하는거 보니까. 마음이 좀 그래서 잠을 잘 못자고 했습니다. 이 친구도 거기서 그렇지 않을까..

 

라인 인센티브는 직원에 대한 보상 플랜은 있을 거라고 생각합니다. 인터넷 기업은 결국 사람이 모든것입니다. 단발성이 아니라, 사업이 더 잘 될 수 있도록. 능력이 있고 열정적으로 일하는 사람들에게 보상될 수 있는 프로그램이 있어야한다고 생각합니다다. 인센티브 계획 있을거고, 앞으로 또 성장하기 위해서 그런 플랜을 준비해야한다고 생각합니다

 

그동안 많이 못뵀고 한 것이, 은둔하거나. 숨어있는거 아닙니다. 회사에서 많이 일 했는데, 제가 이런걸 잘 못하는 성격이지만, 일본에서 사업을 하기 위해서 거기서 시간을 많이 보냈습니다. 그래서 만나서 드릴 말씀도 없었습니다.

 

그 다음번에 언제 나올지에 대해서, 다음번에 저는 일본이 아니라, 아까 말씀드렸듯이 더 큰 시장에서 회사가 성장을 하는데 디딤돌이 됐으면 좋겠다고 생각합니다. 회사에 기여하고 산업에 기여하고 싶습니다. 그러면 언젠가 또 모시고 재밌는 성공사례 말할 수 있지 않을까. 그렇게 할 수 있도록, 많이 이해해주시고 성원해주시면 좋겠습니다. 데이터 센터 각까지 와서 귀한 시간 내주셔서 너무너무 고맙습니다. ”

 

<이해진 의장 인사하고 퇴장>


신고

최근 네이버의 글로벌 모바일 메신저 ‘라인(LINE)’ 가입자가 3억명을 넘었습니다. 이를 기념하기 위해 네이버가 일본 현지에서 25일 기자간담회를 열었습니다. 이해진 의장이 공식적인 언론과의 만남 기준으로는 2001년 이후 무려 12년만에 등장해 소회를 밝히고 질의 응답 시간을 가졌습니다. 현장을 취재한 임근호 한국경제신문 기자의 동의를 얻어 현장에서 오간 이야기 전문을 올립니다. 임근호 기자가 쓴 관련 기사는 다음 링크를 참고해 주십시오.

12년만에 나타난 이해진, "구글과의 역차별 없어야"

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(이해진 의장 인사말)

“오랜만에 기자님들 앞에 서다 보니 긴장이 됩니다. 오랜만에 나오는거니까 사진 잘 찍어주시길 바랍니다.(웃음) 멀리까지 와주셔서 감사합니다. 이런 자리에 축하해주러오신 것이 감사해서 나오게 됐습니다.


라인에 대해 말씀 드리면 저희가 회사를 시작해서 한국에서 야후나 큰 기업들 안에서 살아남기 위해서, 자리잡기 위해서 처음 5년 동안 고생 많이 했습니다. 정보기술(IT)하는 사람 마음이 다 그렇지만 한국의 성공 바탕으로 해외 나가자 생각했습니다. 그래서 한국에서 다툴 것이 아니라 해외 나가서 승부를 보자고 해서 ‘첫눈’을 인수했습니다. 그 약속 지키기 위해 일본에 나와 오랜 시간 고생했습니다. 지난 6년 정도 계속해서 여기(일본)에서 열심히 했습니다. 저 같은 경우 매달 왔다갔다 하면서 정말 고생많이 했스빈다.


계란으로 바위치기 하는 심정이었습니다. 부딪혀 보니 정말 어려웠습니다. 인터넷 서비스로 다른 나라에서 자리잡기란 어렵습니다. 그래서 제 때에는 어렵겠다는 생각도 들었지만, 제가 안 돼도 후대에 잘 될 수 있도록 징검다리가 됐으면 좋겠다고 생각했습니다.


오늘 라인 가입자 3억 돌파를 지켜봤는데 저는 현실감이 없고 꿈 같습니다. 일본에서 직원들이랑 술도 먹고 했는데 직원들이 지금도 꿈같다고 합니다. 내일 일어나면 이게 다 꿈이고, 다시 고생해야 하는 것 아니냐는 이야기도 합니다.”


(은둔의 경영자란 평가에 대한 해명)

“그동안 언론에서 은둔의 경영자로 이미지가 잡혀서, 글쎄 황제 경영 스타일처럼 보이는지, 제가 생각하기에는 은둔한 적이 없습니다. 은둔이란 것은 회사 일을 안 하고 숨어있는 것입니다. 저는 일본 서비스하느라 큰 사업 전략 짜느라 열심히 일했다고 생각합니다.


초기에 제가 회사를 만들었을 때, 제가 엔지니어 출신이라 사회적 문제에 대응하는 것이 부족해서 선배들께 상의를 들렸습니다. 그때 선배들이 너는 너의 장점에 잘 집중하고 좋은 인재 영입해 보완하면 된다고 했습니다. 저는 그게 좋은 모델이라고 생각합니다. 창업자가 모든 것을 다 핤도 있지만 자기가 기술에 관심이 있거나 서비스에 관심있는 사람은 좋은 경영진을 영입해 힘을 합쳐 일하는 것도 좋은 모델입니다.


김범수 사장이란 탁월한 경영자가 있었습니다. 한게임이 더 먼저 매출을 내면서 좋은 모습을 보였습니다. 그래서 저와 공동 CEO를 하다가 단독 CEO가 됐습니다. 그 당시는 네이버가 훨씬 어려운 상황이었습니다. 저는 네이버 서비스 부문장으로 가서 서비스를 개선하는 데 집중하기로 했습니다. 그 이후에도 최휘영 대표님, 그리고 지금 김상헌 대표님 등 좋은 대표님들이 회사에 와서 역할을 정말 잘 해주셨습니다. 제 역할은 서비스를 잘 만드는 일, 다음 전략을 잘 세우는 일, 해외에서 성과를 내는 일이라고 생각합니다.


그동안 바깥에 인터뷰를 못하고 했던 것은 일본 사업이 잘 안된 것도 이유입니다. 5~6년 동안 정말 돈도 많이 쓰고 정말 힘든 일이었습니다. 이제 라인이 잘 되고 있고, 물론 샴페인을 일찍 떠뜨리는 것으 안되겠지만, 3억이라면 의미있는 숫자라는 생각이 들어서 이번에 이렇게 말씀을 드릴 수 있게 됐습니다. 이것이 저의 은둔에 대한 변명입니다.”


-Q. 앞으로 해외 사업에서 성과가 잘 나온다면 언론과 자주 접촉할 계획인지

“해외 사업을 하면서 원래는 한국이 아닌 다른 나라에서만 성공해도 좋다고 생각했습니다. 그런데 라인이 일본을 넘어 이제는 세계로 나아가고 있습니다. 그런데 텐센트의 위챗은 올해 2000억원을 마케팅 비용으로 쓰고 있습니다. 저희도 1000억원을 써서 싸움을 하고 있습니다. 그 회사가 내년에는 3000~4000억원을 쓴다고 최근 컨퍼런스 콜에서 얘기했습니다. 그러면 저희는 저희의 모든 수익을 다 쏟아부어야 합니다. 예전에는 미국 회사들이 무서웠지만 지금은 중국 회사들이 더 무섭습니다. 


또 일본은 10년 동안 여러가지 경험 하면서 배웠습니다. 하지만 지금 라인을 많이 쓴는 대만 태국 남미 사용자들은 처음 겪어보는 사용자들입니다. 이런 국가에 조직을 만들고 사용자들을 접하는고 있어 너무나 할일이 많습니다. 한편으로는 이 기회를 저희가 역량이 부족해 잘 살리지 못할까봐 걱정이 됩니다. 한국 기업에 이런 기회가 왔다는 것은 절호의 기회인데, 해외에서 해야할 숙제들이 너무 많습니다. 제 역할은 그 일을 잘 해내고 의미있는 성과를 내는 것입니다. 그래도 여력이 있다면 바깥에 잘 찾아 뵙겠습니다.”


-Q. 한국에서는 구글과의 역차별도 있고, 네이버 규제가 이슈가 되고 있는데

“공정위와 관련된 구체적인 이슈는 김상헌 대표가 더 잘 답변해줄 것입니다. 제가 답변할 수 있는 것은, 사람들은 원래부터 네이버가 1등이었고 힘이 있었다고 생각합니다. 하지만 1999년 당시에는 야후코리아가 최강자였습니다. 라이코스도 있었고 이들과 검색시장을 놓고 경쟁을 벌였습니다. 정부가 도와준 것이 아니라 기업 대 기업으로 싸워 올라왔습니다. 


저희가 바라는 것은 적어도 역차별은 없어야 한다고 것입니다. 인터넷은 나라가 지킬 수 있는 곳이 아닙니다. 페이스북이나 구글이 한국에서 얼마나 자기 사업을 강하게 밀고 있는지 알 것 입니다. 정부가 기업들이 공정하게 경쟁할 수 있도록 해주는 것은 굉장히 중요합니다.”


-Q. 지난해 위기론을 들먹이며 네이버 직원들을 조기축구회에 빗대었는데

“조기축구회도 해명하고 싶습니다. 라인이란 사업을 하면서 느낀 점이 많습니다. 6년을 일본에서 노력하고 많은 실패를 하다 마지막에 끝까지 남아있던 친구들이 만든 게 라인입니다. 그게 잘 된 것을 보면서 드라마틱하게 느껴졌습니다. 마지막 절박함이 담겼을 때 사업이 성공하는구나 다시 느꼈습니다. 미디어에서는 천재들이 멋진 아이디어로 단번에 성공시키는 것처럼 그리고 있지만, 제가 보기엔 카카오톡도 그렇고 다 마지막 순간에 성공시키는 경우가 대부분입니다.


IT환경이 급변하면서 노키아, 닌텐도도 흔들립니다. 한국에서 그렇게 강하던 싸이월드가 페이스북에 밀릴지 누가 알았겠습니까.  그런 상황에서 모바일이 나왔고 한국 직원들을 볼 때 아쉬운 점들이 있었습니다. PC 인터넷에 안주하는 것 같았습니다. 절실하게, 또 이런 변하는 상황에서 보다 적극적으로 대응한다고 생각해 그런 말을 했습니다. 조기축구회와 달리 프로야구에서는 승패가 중요하고, 그런 의미에서 IT는 프로야구에 가까운 환경이이라고 생각합니다. 저는 잘 한 말이라고 생각하지만 당시에는 조기축구회만 너무 부각된 것 같습니다.


시장이 바뀌면 회사도 다시 태어나야 합니다. 바깥에서 보면 5~6년 1등하는 것처럼 보이지만 저희는 매년 매년 다시 태어나고 있습니다. 직원들도 잘 해주어서 모바일에서도 아직은 의미있게 하고 있다고 생각합니다. 다시 꼴찌된 마음으로, 다시 빈손으로 시작해야한다고 말한 것 입니다. ”


-Q. 라인만의 강점이 있다면

“라인만의 강점이라고 얘기하긴 어렵지만, 위챗은 저희보타 마케팅비를 저희보다 2배 쓰지만 퍼포먼스는 라인이 더 좋게 나오는 경우 많습니다. 서비스 퀄리티, 디자인 등 적어도 사용자를 더 만족시키는 감각에 있어서는 한국 기업들이 큰 강점을 갖고 있습니다. 저희도 그 감각으로 승부를 보고 있습니다. 하지만 페이스북, 구글 등 엄청한 회사들이 엄청난 돈으로 시장에 들어오고 있어 우리가 얼마나 잘 싸울 수 있을지 두렵기도 합니다. ”


-Q. 메신저 시장에서 이기기 위해서 투자 계획은

“자금적인 측면에서 저희도 고민이 많습니다. 저희도 한국에서 그동안 수익이나 현금흐름이 나쁘편은 아니었지만 그것은 상대적이빈다. 텐센트는 시총이 100조, 구글은 300조가 넘습니다. 그들의 수익은 엄청납니다. 그런 회사와 자금적으로 어떻게 경쟁할 수 있을지 고민입니다. 그들은 해외 네트워크도 넓습니다. 미국이나 중구 기업이 해외에서 사람을 뽑고 채용하는 것은 일본이나 한국 기업들과는 다릅니다. 자금을 단순히 많이 쓴다고 이길 수 있는 것은 아니지만 또 안 쓸수도 없어서 고민입니다. 얼마를 투자해야겠다 정해진 것은 없습니다. 저희처럼 돈 없는 사람들은 정말 조심해서 쓰는 수 밖에 없습니다.”


(옆에 있던 김상헌 대표: 저희가 상장사이기 때문에 자금을 구체적으로 얘기하는 것은 위험합니다(웃음))

 

-Q. 성공 노하우를 들려준다면

“저도 외부에서 이런 성공 경험을 공유해야하는 것 아니냐는 말을 듣습니다. 하지만 하나를 찝어서 얘기 하기기 광장히 어렵습니다. 다만 확실히 배운 것은 어쨌든 다른 나라에서 하드웨어를 파는 것이 아니라 서비스를 하는 것은 정말 어렵다는 것,  그것을 뼈저리게 느꼈습니다. 하지만 이런 성공 사례가 나왔다는 것 자체가 후배 벤처들에게 힘이 될 수 있을 것이라고 기대합니다. 우리나라 사람들은 도전의식 크기 때문에 박찬호나 박세리같은 성공 사례 나오면 더 뛰어난 후배들이 도전합니다. IT에서도 더 멋진 아이디어 가진 후배들이 저희를 뛰어넘어 성공사례 만들어낼 것 입니다.”


-Q. 다른 서비스로 해외에 진출할 계획?

“저희도 많은 시도들을 하고 싶고, 여러 시도들을 준비하고 있습니다. 앞으로는 가능한한 새로운 시도들은 국내보다는 해외에서 활발히 할 생각입니다.”


-Q. 10년 후에는 어떤 모습일지

“일단은 라인이 성공해서 다행입니다. 실패해서 끝나면 어떡하나 걱정 많이 했습니다. 과연 5년 후에 네이버가 어떤 모습일지도 예측하기 어렵습니다. 노키아 닌텐도 MS도 위상이 바뀌는 상황입니다. 그저 대한민국에 깨끗하고 의미있는 회사가 나와서 젊은 사람들이 그곳에서 일하고 해외에서 의미있는 성과를 낼 수 있었으면 좋겠다고 생각합니다.”


-Q. 최근 일본 네이버의 검색사업 중단을 발표했다.

“검색시장은 관심을 늘 가질 수 밖에 없는 시장입니다. 지금 전세계 시장은 정말 구글이 다 갖고 있습니다. 그가운데 구글이 점유하지 못한 곳은 중국, 러시아, 한국뿐입니다. 저희는 구글로부터 광고를 지키고 있다고 생각합니다. 이 노하우로 딴 나라에서 잘 할 수 있지 않겠냐 생각했던 것입니다. 하지만 다른 나라에서 구글, 야후랑 싸우는 것이 정말 어렵습니다. 검색이란 게 투자가 생각보다 많이 들어갑니다. 서버도 필요하도 사람도 많이 필요합니다.

 

검색에서 성과를 못 낸 것이 아쉽습니다. 지금 생각에는 구글과 똑같은 검색으로는 싸움이 안 될 것이라는 것입니다. 아직 완전히 포기한 것은 아니지만 더 가다듬어야겠다는 생각입니다. 라인과의 연계나 새로운 검색을 생각해봐야 할 것 같습니다.”


-Q. 한국에서 라인의 비중이 작은데 계획은

“한국의 라인 가입자 숫자를 밝힌적은 없는데 저도 모릅니다. 어쨌든 미미하고요. 한국에서는 워낙 카카오톡이 강하기 때문에 잘 안 되고 있는 게 사실입니다. 서비스로 성공하기 위해서는 한국이 가장 어려운 시장이 아닐까 싶습니다. 저희는 지금 다른 곳에서 기회를 찾았기 때문에, 당분간은 시장이 더 크고 기회가 있는 곳에 투자를 집중할 계획입니다. ”


-Q. 8월에 네이버와 NHN엔터테인먼트가 분사했는데

“게임 분사 문제는, 저희 회사를 보면 캠프 모바일 처럼 점점 작게하면서 집중을 하는쪽으로 가고 있습니다. 아까 말했듯 PC와 다른게, 모바일은 진짜 시장이 완전히 바뀌고 있는 느낌입니다. 처음 사업 시작할 때 인터넷이 갑자기 확 컸다면 지금은 또 모바일이란 시기가 온 것입니다. PC만큰 큰 흐름이라고 생각합니다. 그런 의미에서 회사가 잘 살아남으려면 크기보다는 속도와 집중력이 중요한 시기라고 생각했기 때문입니다. ”


-Q. 웹툰과 같은 한국적인 콘텐츠를 라인에서 판매할 계획은

“웹툰이란 것은 저도 굉장히 재밌다고 생각합니다. 프랑크푸르트 도서전에서 한국 웹툰 작가의 사인을 받으려 몇 시간 기차타고 온 유럽 사람 있어 감동했습니다. 저도 해외 나가는 것은 의지만 갖고 되는 것이 아니라고 봅니다. 제가 믿었던 인터넷의 경쟁력은 한국처럼 브로드밴드가 잘 된 곳 없다는 점입니다. 한국 인터넷 기업이 구글이 막아낼 수 있었던 힘도, 한국의 인터넷 망이 좋았기 때문입니다. 


기업은 사용자의 눈높이 만큰 클 수 있습니다. 그런 면에서 한국인들이 인터넷을 잘 쓰기 때문에 그것을 잘 살펴보면 경쟁력을 찾을 수 있었습니다. 게임을 많이하니까 그 게임을 갖고 해외에 나가서 성공한 것이고, 한국인들이 노래방에서 노래 많이 부르고 좋아하다보니 K팝이 나온 것입니다. 한국의 경쟁력 있는 콘텐츠가 해외에 나가서 성공하는 데 라인도 적극 도울 것 입니다.”


-Q. 얼마만에 기자들에 앞에 선 것인지

“저도 얼마만에 기자분들 뵀는지 기억이 안 나네요. 옛날 한게임 유료화할 때, 2001년 기자간담회 했을 때가 마지막이었 던 것 같습니다(웃음)” 


-Q. 김정주 회장이란 룸메이트였는데.

“김정주 회장은 정말 똑똑한 친구입니다. 친한데 자주 만나지 않습니다. 그 친구는 저보다 훨씬 글로벌화 되어 있는 것 같습니다. 회사도 일본에 상장했고, 투자를 하는 것도 그렇고요. 글로벌한 투자와 네트워크에도 능해 배울게 많다고 생각합니다.”


-Q. 지분이 적은데 리더십은 어디서 나오나

“제가 지분이 많지 않습니다. 투자도 받고 회사가 커가면서 희석이 됐습니다. 제가 지분으로 회사를 리드할 수 있는 입장은 아니지만 그래도 리더십이란게 있다면, 제가 회사 내에서 일을 하면서 좋은 사례들을 만들어내 직원들이 신뢰해준 덕분이라고 생각합니다. 앞으로도 회사에서 열심히 하고 좋은 모습 보이는 것이 리더십이 아닐까 합니다. ”


-Q. 라인은 메이드 인 재팬인지, 코리안인지

“메이드 인 재팬이냐 코리아냐 무의미합니다. 인터넷 세상에서는 그렇습니다. 그 나라 사람들이 좋아해주고 많이 쓰는 곳에서 잘 하면 되지 않을까 생각합니다.


다시 한번 말씀드리지만, 라인 3억 축하해주셔서 정말 진심으로 감사드립니다. 라인이 앞으로도 글로벌 사업이 되도록 하는데 제 시간을 계속 쓸 것입니다. 여러분들이 지켜보셨던 라인 3억이 잘 되어서 이 순간을 봤던 것이 의미있는 추억이 되도록 하는 게 저의 보답이 되리라 생각합니다.”


by 임근호 한국경제신문 IT모바일부 기자 eigen@hankyung.com

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지난주 NHN은 한게임을 분리시키고 별도로 2개의 법인을 신설, 총 4개의 회사로 재편되는 지배구조 개편을 발표했다. 2000년 한게임과의 합병으로 탄생한 NHN이 13년만에 각자의 길을 가게 되는 점에서 큰 관심이 모아졌었다.

 하지만 핵심은 한게임 분리가 아니라 라인이 별도의 사업체로 분리된다는 점인 것 같다. NHN이 회사를  분할하는 등 개편하기로 결정을 내린 배경도 라인의 성과가 큰 영향을 미쳤고, 앞으로의 행보에 있어서도 라인이 가장 중요한 역할을 담당할 것으로 예상되기 때문이다.

 NHN은 이번 개편에서 NHN재팬이 주도한 모바일메신저 ‘라인’ 사업에 대해 한국 내에서도 별도 조직으로 분리하기로 했다. NHN재팬 60%, NHN 40%의 지분구조로 구성되며 NHN은 총 400억원을 출자하기로 했다. 신설되는 ‘라인플러스’는 NHN재팬으로부터 주도권을 가져오는 것이 아니라 국내 및 글로벌 사업을 지원하고 강화하는 데 초점을 맞춘다. 라인플러스 대표는 검색엔진 ‘첫눈’을 개발한 신중호 NHN재팬 이사가 맡기로 했다. 

 NHN이 합병한 지 13년만에 다시 분할을 결정한 것은 라인때문이라고 할 수 있다. 라인의 사업이 급격하게 성장하고 NHN재팬의 위상이 커지면서 NHN이라는 단일 회사에서 이 모든 사업을 감당하는 것이 비효율적이라고 판단했기 때문이다. 즉 겉으로는 한게임이 분할되고, 그 밖에 모바일 업체들이 분사하는 형태로 보이지만 라인으로 인해 NHN이 그렸던 회사의 모습이 완전히 바뀐 결과라고 보는 게 타당할 것 같다.

 라인이 나오기 전에도 NHN은 포스트 PC시대, 즉 PC 이후 모바일이 대세가 됐을 때의 NHN의 서비스 방향 등에 대해 오랫동안 고민해 왔을 것이다. 그런데 시장은 예상이 되지만 거기서 어떻게 하는 것이 맞는지에 대해선 막연했다. 모바일 분야에서 계속 탐색하는 모습을 보였던 것도 이 때문이다. 그런데 라인이 나오면서 방향이 잡혔다. 길이 보이게 됐다. PC시장과 완전히 다른 모바일의 특성을 라인을 통해서 파악하게 된 것이다. 

 PC를 기반으로 한 웹에서 NHN은 일본 검색 시장 진입에 실패했다. 온갖 아이디어를 내도, 이미 시장을 선점하고 있었던 구글과 야후를 넘어설 수 없었다. 한 차례 실패를 거쳐 두번째 도전을 했지만 결과는 크게 달라지지 않았다. SNS에서도 마찬가지였다. 페이스북과 트위터가 버티고 있는 시장은 견고했다. 하지만 모바일에선 길을 찾았다. 네이버톡이라는 시행착오를 거쳤지만 생각보다 빨리 라인이라는 답을 얻어냈다. 라인을 통해서 모바일에서는 1위를 할 수 있다는 자신감을 갖게 된 것이다.

 라인을 총괄하는 인물로 신중호 이사가 등장한 것도 의미심장하다. NHN이 라인을 통해서 무엇을 하려는지를 알려주기 때문이다. 신임 신중호 라인플러스 대표는 1994년 KAIST 전산학과 및 동 대학원 석사과정을 졸업한 뒤 1996년부터 3년간 연구개발정보센터(KORDIC) 연구원을 거쳤다. 이후 2002년 네오위즈 검색팀장을 역임했고 2005년에는 장병규 네오위즈 창업자와 함께 검색엔진업체 첫눈을 창업해 이 회사 이사로 있었다. NHN이 첫눈을 인수하면서 2006년 NHN으로 자리를 옮겼다. 

 그의 경력에서 알 수 있듯, 그는 NHN에서 검색 사업의 핵심적인 인물이다. NHN에서 1세대 검색을 이해진-이준호가 이끌었다면 2세대의 핵심멤버는 신중호라고 자신있게 말할 수 있을 정도다. 이처럼 중책을  맡고 있는 인물이 라인플러스로 갔다는 게 의미하는 바는 뭘까. NHN이 라인을 통해 궁극적으로 지향하는 것이 모바일에서 검색 시장을 장악하겠다는 것이다. 검색의 핵심 인재를 모바일 사업으로 옮겨 모바일 분야에서 아직 미개척지인 검색을 새로 시작하겠다는 뜻이다. 그리고 NHN은 모바일에서 드디어 자신감이 생겼다는 의미로 해석된다. 

 그리고 NHN은 검색에 이어 쇼핑으로 모바일에서도 NHN의 서비스를 통한 사람들간의 네트워크 극대화를 꾀할 것이다. 일단 검색을 장악하고 나면 할 것은 많아진다. 검색과 쇼핑이라는 두 축을 통해 현금을 순환시키고, 게임과 소셜네트워크를 통해 사람들이 모일 수 있게 한다. 모바일에서 모든 것이 가능하게 되는 완벽한 플랫폼이 만들어지는 것이다.

 라인의 탄생에 얽힌 비하인드 스토리나 후발주자로서 가졌던 약점, 모바일 생태계에 대한 여러 실망스런 접근 방식 등 라인을 둘러싼 많은 논란을 차치하고서라도, 라인을 통해 NHN은 두 차원에서 완전히 탈바꿈할 수 있는 전기를 마련했다고 볼 수 있다. 국내 회사에서 글로벌 회사(또는 최소한 일본 시장에서 의미있는 사업자)로, 그리고 웹 서비스 및 콘텐츠 회사에서 모바일 업체로 변신을 꾀할 수 있게 됐다.

by wonkis

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조수용 전 NHN CMD 본부장은 NHN 창업 멤버는 아니다.하지만 그가 작년 NHN을 퇴사할 때 쏠린 관심은 창업자에 준하는 수준이었던 것 같다.NHN에서 디자인과 마케팅을 총괄했던 그가 갖는 권한과 책임때문이었던 것 같다.최근 정태영 현대카드 사장이 트위터에서 그에 대해 ‘디자인의 대가’라고 지칭하면서 화제가 되기도 했다.그는 NHN을 나와 잠시 재충전의 시간을 가진 뒤 최근 논현동에 자신의 이름을 딴 회사를 차렸다.그로서는 첫 창업이다.

◆그래픽 디자이너가 차린 건축디자인 사무소?
그가 두달전 창업한 제이오에이치(JOH) 사무실은 들어가는 순간부터 예사롭지 않다는 생각을 들게 했다.그곳은 일하는 공간으로서의 사무실이 아니었다.입구 오른쪽에는 차를 마시며 대화를 나눌 수 있는 듯한 카페가 마련돼 있었고 왼쪽에는 혼자서 생각에 잠길 법한 작은 방도 있었다.안쪽으로 들어가자 유럽풍의 찻집 분위기가 연출됐다.그리고 칸막이 너머 제이오에이치 사람들이 일하는 공간이 있었다.

 제이오에이치는 어떤 회사일까? 사전 정보가 전혀 없이 회사를 방문했다.보통 회사를 취재하러 가는 경우가 많지만 이번에는 NHN 시절에 만났던 조수용이라는 인물이 이번에 어떤 일을 하는가가 궁금해서 갔다.이 사람이 새로 시작한 일이 궁금했기 때문이다.

 얼핏 사무실 분위기는 건축 관련 디자인을 하는 사무소같았다.조수용 대표의 지난 이력을 생각해보면 의문을 가질 수도 있다.나 역시 별 정보 없이 갔지만 아마 그라면 디자인과 관련된 사업을 시작했을 것이라고 생각했다.하지만 그때 내가 생각했던 디자인은 인터넷을 기반으로 한 디자인이었다.그가 그래픽 디자인을 전공으로 했기 때문이었다.하지만 그는 다른 일을 하고 있었다.


◆인터넷이라는 틀에 갇혀 있고 싶지 않았다
 조수용 대표는 서울대 산업디자인학과 92학번이다.1999년 대학원을 졸업하고 당시 전제완 프리챌 사장의 요청에 프리챌 초기 멤버로 입사했다.그가 당시 만들었던 게 붉은 와인색의 프리챌 로고였다.그는 2003년 NHN으로 옮겨 작년에 퇴사하기까지 8년 가까이 일했다.인터넷 업계에서 만 11년을 일하면서 그는 자신의 이름을 널리 알릴 만한 흔적을 많이 남겼다.2001년 프리챌에 있을 당시 검색 광고 바로 밑에 배너 광고를 넣는 시도를 처음으로 했고 네이버의 녹색 검색창도 그가 최종 디자인했다.검색 창을 밝은 녹색으로 바꾸고 검색창 안을 하얗게 비워 놓은 모습을 NHN의 상징으로 만든 것도 그의 작품이다.

 많은 일을 해왔기 때문일까.그는 인터넷이라는 틀을 벗어날 때가 됐다고 생각한 것 같다.더 정확히 말하면 그는 자신이 원래 하고 싶었던 일로 돌아간 것 같았다.그는 그것을 ‘브랜드 디자인’이라고 칭했다.그의 말을 직접 들어보자.

 “인터넷이라는 틀에 갇혀 있고 싶지 않았습니다.사실 프리챌에 근무할 때도,NHN에 와서도 제 관심사는 로고나 검색창이 아니라 브랜드였습니다.프리챌에 있을 당시 브랜드 디자인에 골몰하다보니 로고에서 새로운 시도를 할 수 있었던 거였죠.NHN에서도 마찬가지였습니다.프리챌을 그만두고 나서 잠깐 제 사업을 했던 적이 있습니다.그때도 제가 추구했던 것은 브랜드 디자인이었죠.보기엔 인테리어 디자인처럼 보였지만요.”

◆브랜드의 최종 단계는 공간 디자인
 그런데 그것을 NHN에 있으면서도 할 수 있지 않았을까.왜 그는 NHN을 나와 새출발을 했을까.조직에 속해 있으면 아무래도 제가 하고 싶은 일만 하면서 살 수는 없기 때문이다.그래도 그가 브랜드 디자인이라는 것을 실행할 수 있었던 것은 프리챌과 NHN이라는 시대를 대표할 만한 두 인터넷 회사에서 일한 경험때문이라고 그는 말한다.

 특히 NHN에서 보냈던 마지막 3년의 경험은 그로 하여금 제이오에이치를 설립하는 직접적인 밑거름이 됐다.그 3년동안 그는 NHN의 분당 본사 건축을 책임졌다.2006년 외주로 맡긴 업체에서 NHN 본사 사옥의 설계도와 조감도 등을 갖고 왔다.그것을 보고 그는 깜짝 놀랐다고 한다. “이런 건물로는 NHN의 정체성이나 특징,NHN이 지향하는 것을 좀처럼 나타낼 수 없다고 생각했습니다.그래서 강하게 반대하고 제가 직접하겠다고 했습니다.”

 이미 오래전부터 기획됐던 일이기에 안에서 반대가 심할 수 밖에 없었다.그래도 그는 밀어붙였고 다행히 창업자인 이해진 의장이 그의 의견을 받아줬다.NHN 사옥을 직접 설계하고 구상하면서 그는 자신이 생각했던 브랜드 디자인의 완결을 경험한 것 같다.

 “브랜드의 최종 단계는 공간입니다.공간과 만나 브랜드가 완성되는 거죠.특정 기업이나 상품의 이미지,우리가 디자인이라고 생각하는 것의 정점은 결국 공간 입니다.”

 디자인에는 문외한이지만 이미지가 공간과 만나 완결된다는 것에는 나도 동의하는 터.취재를 하러 갈때도 일단 상대방이 있는 곳,일하는 곳,주로 머무는 장소로 가는 원칙을 갖고 있는 것도 이 때문이다.기업이나 사람의 이미지 역시 공간에서 완성되고 파악되기 때문이다.

◆디자인에는 의도가 담겨져 있다
 그는 디자인이 의도를 갖고 있다고 지적한다.“사람들이 아이폰을 처음 접했을 때 반하는 것은 보기에 예쁘기때문만은 아닙니다.이 제품을 어떻게 사용해야 하는지 직관적으로 알려주기 때문이죠.그런데 아이폰만 그런 것은 아닙니다.아이폰이 그럴 수 있는 것은 그렇게 디자인됐기 때문인데,다른 제품들도 디자인은 사람들에게 말을 해 줍니다.‘나를 이렇게 쓰면 돼’라고요.디자인이 행동을 유발하는 거죠.결국 디자인에는 의도가 담겨져 있습니다.”

 그가 생각하는 디자인의 가치는 그가 직접 설계하고 만든 제이오에이치 사무실에 그대로 반영돼 있다.“우리는 흔히 그런 말들을 하쟎아요.‘아 카페같은 곳에서 일하고 싶다.때로는 창가에서 생각에 잠기고도 싶다.그러면 일이 더 잘될텐데’.. 이런 생각만 하지 말고 정말 이런 환경에서 일하면 되지 않을까요? 그래서 이렇게 사무실을 만들었습니다.저 역시 이런 곳에서 일하고 싶기도 하구요.제가 생각하기엔 진짜 일하고 싶은 사무실은 일하는 것처럼 보이면 안됩니다.모순적으로 들리지만 현실은 그렇습니다.”


 창업한 지 불과 석달도 되지 않았지만 제이오에이치는 벌써 대형 고객사로부터 브랜드 디자인과 관련된 일을 맡아 프로젝트를 진행하고 있다.그는 이 일을 NHN 출신 프로그래머와 정통 디자이너,건축 설계사 등 다양한 분야의 전문가들과 함께 하고 있다.“NHN 사옥을 지을 때 제가 추구했던 디자인을 일부 보여줄 수 있었습니다.너무 튀지 않고 묵직하지만 혁신의 이미지를 담고 있고,평범해 보이지만 주변의 자연 환경과 조화를 이루고 따뜻한 느낌을 주는 그런 디자인.그리고 무엇보다 있고 싶고 쓰고 싶은 느낌을 주는 그런 디자인을 추구할 생각입니다.”

by wonkis
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이해진 NHN CSO는 스스로에게 이런 질문을 던졌다고 했다.그가 이런 질문을 던지게 된 것은 최근 3-4년간 회사에 대한 안팎의 다양한 우려때문이다.사내 게시판을 보면 NHN이 혁신에 뒤처지고 있다는 지적도 나오고,신문 기사 등에서 보면 ‘NHN이 안주하고 있다’ 이런 말도 많이 들렸다.회사에 대해 안에선 직원들끼리 공장이라고 하거나 회사가 ‘혁신의 동력을 잃어버린 것 아닌가’ 하는 우려가 곳곳에서 제기되는 것을 보고 들으면서 이런 질문을 던졌다고 했다. “NHN은 그 동안 혁신을 해 왔나?”

◆조직을 2배로 키운 것도 혁신이다.
 NHN이 혁신적이지 않는다는 말을 왜 듣는가.이 CSO는 3년 전부터 그런 말을 듣기 시작했다고 한다.그는 이에 대해 사람들이 1등 됐다고 하면 너무 높게 보는 경향이 있다고 지적했다.
 “홈페이지 1000만 돌파할 때는 너무 기뻤습니다.그런데 1억 페이지 돌파할 때는 정말 괴로웠습니다.이 많은 사람들이 쓰는데 우리 홈페이지,우리 서비스가 사용자 데이터를 잘 지키고 있나,그만큼 잘 하고 있나,사용자가 볼 만한 콘텐츠 보여주고 있나,정말 자신있는 것이 하나도 없었습니다.그때부터 회사를 더 키우고 조직의 혁신을 해야겠다고 생각했습니다.그게 대략 3년전 쯤 부터입니다.”

 그때부터 이해진 CSO는 조직을 2배로 키웠다고 한다.그는 만들어진지 5년 남짓한 회사가 규모를 2배로 키우는 작업을 하는 것 자체가 혁신이라고 강조했다. “우리는 3년 동안 조직을 2배로 키우는 혁신을 한 겁니다.그 과정에서 문제도 많았던 것이 사실이지만 정말 대단한 일을 해 냈습니다.조직을 2배로 키우는 것이 쉬운 일이겠습니까.3000명 회사가 됐습니다.그걸 정말 잘 끝냈다고 생각합니다.”

 그런데 밖에서 보면 NHN이 뭐 새롭게 하는 것도 없는데 사람만 많이 뽑는다 이런 말을 하는 것이다.하지만 그렇지 않다.사람이 많아지면서 할 일도 정말 많아진다.“10년전엔 아무것도 없는 회사였고 7명 밖에 없었습니다.4-5년 전에 야후와 다음을 잡았지만 시스템 정비된 것 없었고 그래서 각계의 전문가를 많이 모셔와야 했습니다.그게 가장 큰 일이었죠.지금 DB 코어 기술 가지고 있고 언어를 통일해 놓은 회사는 지금까지 우리밖에 없습니다.신문 기사에서 써주지 않더라도,우리는 정말 바꾼 것이 많다고 생각합니다.”

◆일본 검색 서비스 시도
 그는 일본 검색 서비스를 재시도 하는 것도 혁신이라고 말했다.
 “작년부터 우리의 혁신 작업이 속도가 나기 시작했습니다.네이버가 일본 검색 서비스를 런칭했는데 이거 엄청난 혁신이고,엄청난 리스크고,엄청난 각오를 갖고 하는 것입니다.이걸 위해 검색 본부장을 빼고 사람을 100여명을 빼서 큰 돈 들여서 하고 있는데,사람들은 이런 리스크를 안 봅니다.커뮤니티 서비스 같은 것도 작년에 엄청나게 혁신했습니다.카페 점유율은 아직 다음보다 적지만 많이 좋아졌습니다.”

 모바일 서비스에 있어서 준비가 늦다는 것에 대해 그는 어떻게 생각하고 있을까?
 “모바일 얘기 한 번 해봅시다.전부 아이폰 들고 다니면 모바일 서비스 되는 건가요?아이폰 어플 만들어서 상위 100개 점령하면 우리가 정말 모바일 잘 한 건가요? 본질적인 것을 잡아야 합니다.최고의 킬러 모바일 어플리케이션이 뭔지 아십니까? SMS입니다.실시간 커뮤니케이션 이게 최곱니다.메일도 중요할 것이고 그러다보면 가계부나 일정도 필요할 것이고 결국 내 데이터를 움직이는 것이 중요할 것겁니다.그래서 작년에 많이 준비했습니다.앱 몇 개 나오는 것 중요하지 않다고 봅니다.제대로된 서비스 하나 나오려면 정말 많은 것을 준비해야 합니다..”

◆한 번도 안주한 적 없다.
우리가 왜 안주한다고 사람들이 생각한다는 걸까.너무도 답답한 마음에 그는 주위 사람들에게 물어봤다고 한다.그랬더니 나오는 얘기가 이거였다.지도가 다음보다 나빠요.음악서비스 멜론보다 후져요.시멘틱검색 나온다는데 신문에서 검색 뒤집힌다는데 괜챦은 가요?아니 구글은 모바일 OS까지 만든다는데 우리는 뭐하나요? 이거 PC에 너무 안주하는 것 아닌가요?

그는 하나하나씩 반박했다.“지도스트리트뷰가 좋다는 것은 다 알고 있습니다. 하지만 결코 혁신적이거나 대단한 것은 아닙니다.중요한 것은 우선순위입니다.
 음악 서비스를 보죠.멜론보다 나쁜 거 맞습니다.우리 음악 담당 2명 정도 되나요? 다른 데는 이런 걸로 회사 하나를 차립니다.

  우리는 그 동안 최고의 일꾼들을 일본 검색에 투입했습니다.우리가 그것을 하지 않았다면 우리도 뭔가 했을 겁니다.결국 우선순위,선택의 문제지 혁신의 의지와는 전혀 관련이 없다고 생각합니다.

 한치도 안주한 적 없습니다.치열하게 싸워왔습니다.주저주저하면서 돌다리도 두들겨왔기 때문이 아니라 우리는 정말 리소스가 부족하습니다.우리는 배 열 두척 갖고 싸우기 때문에 정말 리소스를 투입할 때 고민을 많이 할 수 밖에 없습니다.”

◆NHN은 결코 대기업이 아니다.
 그가 정말 듣기 싫은 말 중 하나가 '회사가 대기업 됐다'는 얘기라고 한다.3000명이면 대기업이라는 말 들을 수도 있고,회사 설립해서 10년만에 시가총액 30등 안에 드는 기업 됐으니 대기업이라 할 수도 있겠지만,대기업이라고 하기엔 NHN은 아직 너무 약하다는게 이 CSO의 생각이다.

 “우리가 한국에서는 구글을 아직 잘 막고 있는데..사실 구글이 아직은 정말 한국 시장을 장악하겠다고 하지 않은 것인지도 모릅니다.구글이 중국에서 1등에 올라서고 일본에서도 최고가 된 뒤 한국에서도 1등 하겠다고 하면 정말 더 큰 리소스를 쓸지도 모를 일이죠.이런 친구들과 일본에서 싸워보겠다고 하고 있는데,지금 벤처 끝났고 대기업됐다고 말하는 사람들이 있습니다.정말 어이없습니다.우리 뒤에 누가 있나요? 아무도 없습니다.벤처기업 아닌 것은 맞죠.그런 시기는 지났죠.하지만 이런 큰 일을 하려면 리소스가 있어야 하고 시스템도 있어야 하고 사람도 필요합니다.우린 더 가야 합니다.안정적인 대기업이라고 하기엔 턱도 없습니다.”

 

<불필요한 오해를 살 수 있는 일부 표현을 수정,삭제했습니다.>

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<앞의 글(혁신의 재정의-이해진 NHN 창업자)에 이어지는 글입니다.>

국내외를 막론하고 성공한 인터넷 기업의 공통점은 무엇일까

이해진 NHN CSO(최고전략책임자)가 이에 대해 명쾌하게 정리를 했다.이 CSO는 지난 달 28일 분당 NHN 본사에서 부장급 직원을 대상으로 열린 강연회 모두 발언에서 성공한 인터넷 기업들을 하나하나 열거하면서 이들의 공통점을 추렸다.이어 성공했다가 어려움에 빠진 사례도 언급했다.

◆성공한 기업의 공통점

이 CSO는 성공한 해외 기업으로 구글,유튜브,페이스북,트위터 등을 꼽았다.국내 사례로는 네이버,한게임,싸이월드,리니지,네이트온 등을 거론했다.그가 지적한 공통점은 세가지였다.

1.시장에서 선발주자가 아니었다.
 구글도,네이버도,리니지도 네이트온도 모두 첫번째 주자가 아니었다.

2.오랫동안 고생을 했다.

 즉 무명의 시기를 오래 겪었다는 뜻이다.처음 나타날 때 별로 혁신적이지 않았고 크게 주목을 받지 못했다는 점도 동일하다고 지적했다.

3.별로 기술이라고 할 만한 것들이 없었다.
 물론 이 CSO는 구글만은 예외라고 했다.그렇지만 구글을 제외하곤 혁신적인 기술은 전혀 없다.

◆혁신은 어느날 갑자기 나오는 것이 아니다.

"혁신이란 것은 우리가 생각하는 것과 다른 것 같습니다.새로운 것이 곧 혁신은 아닙니다.인터넷이라고 하면 뭔가 크리에이티브하고 새로운 것이 뻥 터지듯 나와야 할 것 같은데 사실은 그렇지 않습니다.

 어떤 분야를 잡아서 끊임없이 사용자에 맞춰서 개선하고 고치고 했던 사람들.그 사람들이 결국 사용자 니즈에 맞추고 그러면 어느 순간에 사용자들이 좋아하고 이용자가 확 늘어납니다.그런데 외부에서 저널리스트들이 볼 때는 갑자기 뜬 것 같으니깐 혁신적인 서비스가 나와서 새로운 시장을 열었다...이렇게 표현하는 것 같습니다.결국 혁신이라는 것은 어떤 분야에 대한 끊임없이 개선했던 노력이 먹혔던 것입니다.그런데 밖에서 보면 뭐가 갑자기 나온 것으로 보이고,이것이 우리들까지도 헷갈리게 만드는 것 같습니다.뭔가 혁신해야 하는 것 아닌가 하면서."

◆성공 기업의 또 다른 공통점-인간 본질에 충실했다

그는 식당 비유를 들었다."어떤 동네에 식당이 하나도 없으면 처음 만드는 사람이 일단 유리합니다.먼저 갈비집 만들면 되는 거죠.그렇지만 시장이 커지면서 절대로 혼자 되게 두지 않습니다.옆에 또 생깁니다.갈비집 김치찌개집이 생깁니다.친절하고 맛있는 집이 잘 되게 돼 있습니다.처음에 그럴싸하게 보이더라도 그 안의 서비스가 누가 사용자 니즈에 본질적으로 맞춰주느냐 누가 친절하느냐에 의해 결국 승자가 결정됩니다. "

 그가 말하고 싶은 것은 마케팅 전쟁,기획 전쟁은 근본적으로 본질적인 승부가 아니라는 거였다.변하지 않는 인간의 본질을 겨냥한 서비스를 파고드는 것.그것이 성공한 인터넷 기업들-구글이건 네이버건 페이스북이건 싸이월드건 간에-이 가진 마지막 공통점이었다.

-다음 글에서는 NHN의 역사에 대해 이해진 CSO가 어떻게 바라보고 있는지를 다루도록 하겠습니다.

<불필요한 오해를 살 만한 일부 내용을 수정,삭제했습니다.>

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혁신이라고 하면 뭔가 다들 거창한 것을 떠올리기 쉽다.남들이 생각지 못했던 아주 창조적인 아이디어를 내놓고 이것으로 사람들을 깜짝 놀라게 하거나 전혀 새로운 시장을 개척해 완전히 새로운 가치를 창출해 내는 것.물론 이것이 혁신의 사전적인 정의는 아니지만 혁신에 대해 우리는 이런 식으로 개념 정리를 해 놓고 있는 것 같다.

NHN을 창업하고 지금 NHN의 최고전략책임자(COO)이자 이사회 의장을 맡고 있는 이해진씨는 이렇게 막연하게 알고 있는 혁신에 대해 전혀 다른 차원에서 접근을 해 정의를 내렸다.이해진판 '혁신의 재정의'다.이 CSO는 지난 1월28일 성남시 분당구 NHN 본사에서 열린 부장급 직원을 대상으로 열린  '2010 NHN 연단'에서 장장 2시간 동안의 강의를 통해 창업 10년을 넘긴 NHN의 현재 모습과 앞으로 더 큰 도약을 위해 갖춰야 할 것들에 대해 자세히 설명했다.

그가 강의 초반에 밝힌 것처럼 "인터넷 사업이 어떻게 하면 성공할 수 있는지"를 알고 싶은 이들에겐 횡재나 다름없는 진솔하고 알찬 강의였다.그의 강연 내용을 몇 차례 나눠서 요점만 정리해봤다.

◆구글 어스를 처음 접했을 때의 좌절

이해진 CSO는 기술 분야에서 혁신의 대표적인 사례로 구글어스를 들었다.세르게이 브린이 처음에 구글 어스를 캘리포니아 마운틴뷰에 있는 구글 본사에서 이해진 CSO에게 보여줬을 때 이해진 CSO가 느낀 것은 충격 그 자체였다고 한다."내가 이런 회사랑 경쟁을 하겠다고 했다니.졌다고 해야 하나 항복하고 들어가야 하나" 이런 생각마저 들었다고 한다.

◆서비스 분야의 혁신은 기술 분야의 혁신과 다르다

 이해진 CSO는 기술 분야의 혁신적인 아이디어를 인정했다.창조적인 생각이 갖는 힘도 인정했다."기술에서는 터치스크린 같은..이런 게 나오면 관련 어플이 뻥뻥 터져나오는 그런 것들이 있습니다.하지만 서비스 분야에서는 본질적으로 그런 것들이 거의 없는 것 같습니다.예를 들면 엊그제 PC를 제가 한 대 샀는데 소프트웨어를 설치해야 하는데 워드 액셀 파워포인트 설치하고 나니 끝이더군요..10년 전이나 똑같습니다.아이폰 다 들고 다니겠지만 그래서 그런지 거기서 다 해결된다.몇개의 어플로...아니 내가 인터넷을 이렇게 안 쓴단 말인가?"
 그는 이런 생각이 들어서 네이버 메인 서비스를 살펴봤다고 한다.그가 느낀 것은 세상이 바뀐다 어쩐다 하지만 사람들의 본질적인 욕구 니즈는 그렇게 쉽게 바뀌지 않는다는 것이다.그냥 사람들은 얘기하고 싶고 음악듣고 싶고 책 읽고 싶고 글 쓰고 싶고 그걸 사람들에게 알리고 싶고 그런 것이다.오랫동안 그래왔다.기술의 발달로 방법이 변화된 것이라고 할 수 있다.즉 없던 욕구가 갑자기 생긴 것은 없다는 게 그의 결론이었다.

◆NHN은 서비스 기업이다.
그렇다면 NHN은 기술 기업인가,서비스기업인가.그는 명쾌하게 NHN은 서비스 기업이라고 단정했다.

 "우리가 하고 있는 것은 서비스입니다.서비스는 사용자에게 딱 붙어서 해야 하는 겁니다.사용자가 무엇을 원하는지를 잘 느끼고 잘 해주면 이 회사는 무지 강한 회사.사용자가 뭘 원하는지 잘 아는 경영진이 있는 회사는 안전한 회사.하지만 다른 모든 장점이 있어도 사용자들이 뭘 원하는지 잘 모르는 경영진이 있는 회사라면 아주 위험한 회사입니다.소비자가 무엇을 원하는지 잘 아는 회사는 결코 망하지 않습니다.이것이 10여년간 이 사업을 하면서 제가 내린 나름의 결론입니다."

◆혁신의 핵심은 "소비자의 니즈를 해결해주는 것"

 그에 따르면 인터넷에서 앞서가고 생존해가고 이기는 방법은 아주 쉽고 간단하다."파랑새는 멀리서 찾는 것이 아니다" 사용자들이 답답해서 우리에게 얘기해주고 있다.그가 이렇게 말한 것은 아니지만 그의 강연을 듣다 보니 미국 대선때 사용됐던 문구를 패러디하고 싶어졌다. "문제는 사용자야 멍청아!!!"

 다시 그의 강연으로 돌아와서 여기서 핵심은 사용자 니즈를 찾는 것이다.그런데 이 CSO는 이건 우리가 다 안다고 했다."모른다면 말도 안되죠.인터넷이 좋은 게 우리가 직접 사용자라는 것 아닙니까.우리가 겪는 불편이 사용자가 겪는 불편이기 때문입니다.저는 그래서 사원 아이디어 게시판에 별로 관심없습니다.이미 아이디어는 너무 넘쳐나기 때문이죠.모바일에 대한 새로운 서비스 모집해봤는데 특이한 거 없었습니다.물어보면 다 같은 것 나옵니다.사용자 니즈? 다 알고 있습니다"

 물론 니즈에도 본질적인 니즈가  있고 가벼운 니즈가 있다.하지만 니즈를 알면 뭐하나.해결하기가 쉽지 않은 게 문제다.예를 들어 이메일과 관련된 소비자의 니즈 중 중요한 것은 스팸과 관련된 것일 거다.이메일의 스팸을 줄였으면 좋겠다는 것은 누구나 아는데 해결하기는 쉽지 않다.그래서 다들 하다가 만다.니즈를 확실하게 해결해주는 것.그게 바로 혁신의 초점이다.

◆혁신은 What이 아니라 How다.

 "혁신은 what에 대한 혁신이 아닙니다.혁신의 90%는 How에 대한 혁신이다.내가 전에 했던 일을 전보다 낫게 하는 것.그 사람이 혁신가입니다.인터넷 앞선 트렌드 아는 것 다 필요없습니다.내가 맡고 있는 일에서 소비자의 니즈를 확실히 파악하고 어떻게 하면 그것에 부합할 수 있을까를 치열하게 고민해 실행하는것.거기서 회사 승부가 나옵니다."

 그는 이 말을 한 뒤 그가 자주 언급하는 '냉장고 혁신론'을 거론했다.

"처음에 회의실 냉장고를 채워달라고 요구하면 이런 일도 잘 못하는 사람들이 있습니다.용서받지 못할 사람들이라고 봅니다.회사는 동호회가 아닙니다.주어진 일을 똑바로 못하는 사람들은 정말 나쁜 사람들이라고 생각합니다.회사는 노젓는 경주같은 것인데,어떤 사람은 노를 젓지 않습니다.그 때문에 다른 사람들이 노를 더 저어야 하고 고생해야 하는 거죠.
 두번째는 아무 생각없이 계속 물을 채우는 사람들이 있습니다.혁신 의지가 없는 사람들입니다.왜 혁신 의지가 없나? 너무 단순해서 내가 할 일이 없다고 생각하는 사람들...자기가 너무 하챦은 일을 한다고 생각하는 사람들.그런데 냉장고 채우는 것만 해도 혁신할 것이 너무 많다고 생각합니다.냉장고를 채워놓고 쓰다보면 많이 마시는 음료가 있기 마련이고,그러면 그것을 더 자주 채워줘야 한다.이게 CRM이고 고객에 대한 마인드입니다.사용자 분석이구요,새로운 음료 나오면 좋아하는지 테스트도 해 보고.더러워지면 닦아주기도 하고 여름엔 온도를 더 낮추고 겨울엔 너무 차갑지 않게 좀 올려주는 것.그런데 이렇게 일하는 사람 아무도 없습니다.들어보면 당연한 소리같지만 그렇게 하는 사람 거의 없습니다.
 이 게 바로 그 사람이 일 잘하는 사람이냐 못하는 사람이냐를 가르는 기준입니다.그런데 대부분의 사람들은 왜 일을 똑바로 못하냐,혁신이 없냐고 하면 나에게 맞지 않는,또는 하챦은 일을 해서 그렇다고 합니다.하지만 10년 이상 이 업무를 해 온 나의 기준에서 보면 이런 뻔한 일에서 혁신을 하는 사람이 진정한 혁신가입니다.이 사람들이 결국 나중에 서비스 혁신도 잘 할 것이라고 생각합니다."

◆혁신을 위해선 Discipline이 필요하다
이 CSO는 "혁신과 Discipline이 반대말이 아니다"는 말로 그의 혁신론을 마무리했다.

 "두 말은 반대말이 아닙니다.혁신을 외치면서 하던 일을 똑바로 해야 한다고 가르치고 규율하는 것이 서로 모순된 행동이 아니라는 겁니다.혁신에는 크리에이티브가 문제가 아니라 Discipline이 필요하다고 봅니다.혁신을 하려면 해외 사례 보고 트렌드 찾아보는 것이 아니라 내가 하는 일을 딱 붙잡아야 합니다.이거 하려면 책상에 앉아서 엉덩이 붙이고 붙들어야 합니다.흔들림없이...그렇게 해서 발견해야 합니다.인터넷은 자유로운 곳이다 뭐 이런 일 자꾸 얘기하는데 인터넷분야의 회사도 회사는 마찬가지입니다.회사에서 혁신의 방향은 자기 업무를 얼마나 어떻게 혁신할 수 있는 사람들이 있느냐 그거에 의해 좌우됩니다."

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김정호 NHN 한게임 대표이자 한국게임산업협회장이 최근 회사에 휴직서를 낸 것으로 전해지고 있다. 11월 1일 NHN 관계자는 "김정호 대표가 최근 휴직을 신청했다"고 밝혔다.

형식적으로 김정호 대표는 휴직을 한 것이다.일신상의 사유,좀 더 구체적으로 말하면 "좀 지쳐서 휴식을 취하고 싶다"가 정확한 사유라고 한다.

◆정말 휴직인가?

형식은 휴직이지만 NHN 내부에서는 김정호 대표가 사실상 회사를 떠나는 수순을 밟는 것이라는 관측을 하고 있다.과거 대표이사에서 물러나고도 고문 등의 지위를 유지하다가 차례로 회사를 떠난 김범수,남궁훈 전 대표의 사례도 이런 추측을 가능케 하는 이유 중 하나다.

그가 휴직의 이유를 "지쳤기 때문"이라고 표현한 것도 눈여겨볼 대목이다.솔직한 김정호 대표의 스타일상 그가 직접 언급한 말이라면 그의 심정을 상당부분 반영할 것이라는 생각이 든다.즉 통상적으로 대표이사들이 하는 말이라도 그가 하면 좀 다르게 받아들여지는 것은 그가 가식을 싫어하고 항상 "솔직하게 할 얘기는 하자"는 스타일을 유지해왔기 때문이다.

다시 말해,김정호 대표가 말했다면,의례적인 말이 아니라 '정말 그가 지쳤다'고 받아들여지는 것이다.이렇게 생각해보면 그의 말처럼 지친 김 대표가 언제 돌아올 지 알 수 없는 일이다.결국 형식은 휴직을 택하더라도 현실적으로는 휴직에 그치지 않을 것으로 관측된다.

◆그는 왜 지쳤나?

기본적으로는 이런 일이 발생하면 세가지 이유를 생각해 볼 수 있다.정말 심신이 지쳤거나,회사 내부의 어떤 좋지 않은 일이 있거나,회사 외부의 자신이 어찌할 수 없는 일들에 의한 것이거나,3가지 중 최소 한 가지 이상은 관련이 될 것이라 생각해 볼 수 있다.

하필이면 한게임쪽 인물들(김범수,문태식,남궁훈,천양현)이 차례로 회사를 떠나는 것에 비춰서,그 역시 한게임 대표를 맡았다가 떠나게 됐다는,우연치고는 너무나 계속 같은 일이 반복되는 것에서 한게임 또는 NHN 내부의 문제가 있지 않나 하는 생각을 할 수 있다.한게임 쪽 창업 멤버들이 계속 나가게 되는 것과 관련된 어떤 공통점을 찾아보는 방식이다.(하지만 김 대표는 한게임쪽 창업 멤버는 아니다.엄밀히 말해서)

가능성을 배제할 순 없겠지만,현재로선 최근의 일련의 일들에 더 무게가 실리는 것 같다.즉 그가 게임산업협회장을 맡고 난 뒤 정부의 게임 규제와 관련된 업무와 힘겹게 싸우다 정말 그야말로 '지쳤다'는 것이다.더 이상 자신이 가진 신념과 능력과 열정으로 극복할 수 없는,또는 너무나 힘겨운 상황이 왔다고 생각했을 때 진이 빠졌을 수도 있다.그런 종류의 피곤함은 자연스럽게 새로운 일을 하고 싶다는 생각으로 이어졌을 수도 있다.왜냐하면 그는 정말 그만두기엔 너무나 젊기 때문이다.

◆김정호 대표는 누구인가?

물론 그가 이렇게 지쳤다고 가정하는 것도 어디까지나 가능성일 뿐이다.그는 다만 지쳤다고만 말했지만 그의 과거 이력을 볼 때 쉽게 상상하기 힘든 대목이다.

김정호 NHN 한게임 대표는 이해진 현 NHN CSO를 비롯해 김희숙,오승환,강석호,김보경,최재영씨 등과 함께 공동으로 네이버를 창업한 네이버 창업 멤버이자 2000년 네이버와 한게임이 합병해 NHN을 만들 때 두 회사의 다리를 놓은 합병 일등 공신이다.

김 대표는 고려대 무역학과를 졸업하고 1990년 삼성SDS에 입사해 1992년에는 인력개발팀에 있으면서 이해진씨를 채용하는 실무를 담당하기도 했다.회계 전산시스템을 개발할 떄는 PC통신 유니텔의 과금 체계를 만들고 관리해본 경험이 있고 1999년 7월 네이버컴이 설립됐을 떄는 서비스본부 이사를 맡았었다.2000년 한게임과 네이버가 합병된 뒤에는 네이버 본부장과 한게임 서비스 부문장을 같이 담당하기도 했다. -네이버 성공신화의 비밀,p190 중 일부 발췌.

이해진,김범수라는 두 창업자보다 삼성SDS에 먼저 입사한 회사 선배였고 그런 인연으로 NHN이 창업할 때 핵심적인 역할을 한 인물이고,두 걸출한 주연이 능력을 마음껏 발휘할 수 있게 해 준 NHN의 가장 빛나는 조연이라고 할 수 있다.

 NHN의 창업 멤버 중 네이버와 한게임의 주요 사업 영역을 모두 담당했고,미국 시장 개척,중국 법인 설립 등 회사 역사에서 가장 어렵고 힘든 일을 도맡아 한 장본인이기도 하다.초창기 한게임 유료화 모델을 만든 이도 그였고 NHN의 인사 시스템을 설계한 사람이기도 하다.

그의 열정이나 최근까지 행적을 볼 때 아주 최근의 사건이 아닌 다음에야 급작스런 휴직을 결정한 이유를 찾기 쉽지 않은 것이 당연해 보인다.

<2006년 9월 중국 베이징 중간촌에 위치한 NHN 중국 법인에서 만난 김정호 대표.당시 그는 중국 지도를 보여주며 중국 사업에 대한 열의를 보였었다.>

 

◆NHN과 게임산업협회 모두 상당한 타격 불가피

그에 대해서 이처럼 좀 길게 설명을 한 이유는 그가 가진 위치 때문이다.NHN 내부에서는 네이버와 한게임 양쪽 사업의 균형을 모두 잡을 수 있는 거의 유일한 창업멤버였고,한국 게임산업 측면에서는 최근 산업협회장을 맡아 20억 달러 수출 목표를 세우기도 했었다.

휴직이긴 하지만,어쨋든 현장에는 없는 것이다.그리고 NHN 내부의 관측처럼 그가 회사를 떠나는 수순을 밟는 것이라면 결국 NHN의 한게임 부문은 지금의 정욱 한게임 본부장이 대신할 가능성이 높다.게임산업협회장의 대리 업무는 어떻게 될 지 아직 윤곽이 그려지지 않고 있다.

분명한 것은 그의 공백이 가져올 타격이 불가피하다는 점이다.그가 임무를 맡은 지 얼마 되지 않았다는 점에서도 그렇지만 그가 가진 균형잡힌 시각이나 열정을 대신하기가 쉽지 않을 것이기 때문이기도 하다.

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한국판 페이스북 나온다

뉴미디어 세상 2008.02.16 19:02 Posted by wonkis

미국에서 선풍적인 인기를 끌고 있는 대학생 인맥 구축 서비스 페이스북의 한국판이라고 할 수 있는 서비스가 한국에서도 금주 중 등장한다.
 소프트뱅크 미디어랩 유한석 소장은 “한국판 페이스북이라고 할 수 있는 ‘루키’ 서비스가 이번 주 중 비공개시범서비스를 시작할 예정"이라고 밝혔다.페이스북은 회원들이 각자의 사진과 프로필,연락처 등을 남기면서 네트워크를 쌓아갈 수 있도록 하는 SNS로 현재 약 5000만명의 회원을 보유하고 있다.마크 주커버그가 하버드대 재학중이던 지난 2004년 창업했다.


 마이스페이스닷컴이 주춤하고 있는 것과 페이스북은 달리 빠른 속도로 성장하며 마이스페이스닷컴의 지위를 넘보고 있는데 루키 역시 국내 최대 SNS인 싸이월드를 넘어서는 것을 목표로 하고 있다.대학생들이 이 사이트 안에서 서로 소식을 주고받고 공통의 관심사를 나누며 관계를 형성할 수 있도록 지원한다.


<주상돈(좌),이해진(우) 루키 창업자>


 루키는 24살 동갑내기 두 젊은이가 창업한 IT벤처다.이름도 범상치 않고 창업 동기도 독특하다.이해진,주상돈 2명이 군대에서 만나서 SNS(소셜네트워킹서비스)에 대한 공통의 관심사로 의기투합,일을 저질렀다.NHN 창업자 이해진 최고전략책임자9CSO)와 동명이인인 이해진씨는 뉴욕주립대를 나왔고 주상돈씨는 서울대 조선해양공학과에 재학중이다.

 루키는 대학생들의 전용 커뮤니티를 지향하고 있다.싸이월드나 마이스페이스닷컴과 달리 하버드 대학생들의 인맥 사이트로 출발한 페이스북과 유사하다.루키의 이해진 대표는 “이미 형성돼 있는 각 대학들의 학생 커뮤니티를 입주시켜 빠른 시일 내 대학생 대표 커뮤니티가 될 계획”이라며 “비공개 시범 서비스 기간에는 서강대 커뮤니티를 대상으로 다양한 서비스를 실험적으로 운영하겠다”고 밝혔다.루키의 타깃층은 대학생을 중심으로 한 20대이며 잠재 수요는 350만명으로 파악되고 있다.

 소프트뱅크 미디어랩은 국내 유망 정보기술(IT) 벤처기업을 찾아 투자하는 일본 소프트뱅크의 한국 지사 소프트뱅크코리아와 소프트뱅크벤처스를 전략적으로 지원하는 회사다.소프트뱅크 미디어랩은 올 초에 설립됐으며 루키는 소프트뱅크 미디어랩이 ‘리트머스’라는 벤처 투자 프로그램하에 전략적으로 투자한 첫 사례다.유한석 소장은 “대학생들의 불과 15%만 기존 포털에서 커뮤니티를 만들 정도로 대학생들은 더 이상 싸이월드나 네이버 같은 일반적인 커뮤니티를 이용하지 않는다”며 “루키가 자신들만의 공간에 목말라하는 대학생들의 욕구를 충족시킬 수 있을 것”이라고 전망했다.


 아직까지는 이들과 이들이 만든 사이트에 대해 소프트뱅크쪽 위주로 간접 취재를 했지만 곧 이들을 직접 만날 기회가 생길 것 같다.24살 젊은이들이 SNS 세계에 어떤 회오리를 몰고 올지 기대가 된다.대한주택공사 창고를 사무실로 쓰고 있다는 이들의 하루하루 생활도-그들에게는 힘겨운 하루일 수 있지만-그 자체로 흥미거리이자 역사가 탄생하는 공간으로서 관심을 받을 수 있을 것 같다.

 유한석 소장의 말에 따르면 '무척 들이대고 발랄한' 이들과의 만남이 기다려진다.



<주상돈 창업자의 다음 사진을 보면 그와의 만남이 왜 기다려지는지 짐작할 수 있을 겁니다>

<당초 이 사진은 그가 보도해도 되는 사진으로 보낸 만큼 여기에 공개해도 무리가 없을 것 같습니다>

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